营销实例：叫板厂家 陶瓷商思变却失利

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　　在人员安排上，老王借鉴了A品牌的操作模式。他先把负责A品牌的店长调到B品牌做品牌经理；随后将招收新的业务人员派到A品牌店面里学习，之后编组成B品牌的零售、家装和小区推广部门，而各个部门的经理则由原A品牌的人员组成。

　　按照王老板的设计，不出一年，B品牌就可以在区域内形成以杭州为核心，以宁波、嘉兴、湖州为补充的强势品牌格局。

　　【点评】

　　王老板决心把B品牌塑造成为高端瓷砖品牌，看似理由十足，但是他的分析里参杂了太多的主观臆断和一厢情愿。

　　1．就渠道结构上来讲，虽然王老板和分销商都属于高端渠道，具有运作高端品牌的市场经验，但这些经验是属于A品牌的经验，王老板及其网络只是这些经验的执行者。执行者的理解永远是片面的，不可能懂得决策者复杂而理性的深层次思考。现在由王老板作为决策者来操B品牌，和以前的角色大不相同。

　　2．就产品结构而论，王老板的网络多追求短期利益，不需要一个高端品牌与A品牌抗衡，他们要的是能与A品牌搭配的中低档产品，以扩大销量。所以，运作B品牌，他们多抱着试一试的态度，并无打持久战的决心。一旦遭受阶段性失败，分销商的离心倾向就会自动增强。

　　3．产品定位是基于产品自身特征衍生出来，不是渠道商可以主观强加的。王老板把B产品定位于高端，前提条件就是产品本身具有做成高端产品的潜质，这是基础。

　　但是，B品牌的主业卫浴产品是中低端品牌，瓷砖产品由于技术、原料等各方面的原因，只能定位于中低档。而王老板不是不知道这一点，但他知道，当初A品牌刚入市场时，产品质量也不稳定，却一样成了高端品牌，纯粹是因为当年陶瓷品紧缺、广告拉动有效。这让他认为，产品本身并不是**要素，因为顾客不够专业，品牌形象决定了他们的购买。殊不知，产品问题是潜藏着的猛兽，一旦爆发很难收拾。

　　4．再来看看王老板的品牌情节。

　　以往经验告诉王老板，广告宣传＝品牌，品牌就是有钱人的玩具，只要有钱烧，品牌就有了。

　　★这种经验未必对新品牌有用：瓷砖行业是顾客群体狭窄的行业，传播途径主要靠口碑。在市场推广期，广告宣传是需要，但不一定要大张旗鼓。

　　★A品牌常年大投入，是因为品牌的多年积累已经让其从狭窄行业里跳出来，变成大众认可的品牌，而这些投入相对于其庞大的销售量来讲只是九牛一毛。而王老板却投了血本。

　　不难看出，王老板将B品牌定位于高端，着实凶险。