陶瓷企业渠道建设的相关思考

　　（三）联营公司

　　联营公司是更高层次的产销战略联盟形式，是指产销双方利用各自的优势以各种方式按照法律程序实行联合经营体制，这些方式包括合资、合作和相互持股等，形成联营公司的产销双方在利益上更趋于一致性，更具风险共担、利益共享的特征，从而合作的基础也更牢固。比如家电行业的格力企业，就普遍采用联营公司的模式搜狐网，通过持有51%的股份将渠道牢牢的控制在自己手中；陶瓷行业到目前为止，有一些企业在流通领域建立独资销售公司，也取得了较好的效果，这是一种较成熟的模式，但投入成本较高，并有“水土不服”的风险；而成功采用联营公司模式的，陶瓷行业基本上还没有，个别品牌有较粗浅的探索，但模式存在变异。

　　客观的说，联营公司对于成熟强势的品牌来说，是一种必须探索和尝试的模式。**，联营公司能够确保生产企业的战略意图转换成区域的战术落地，真正做到指令直达终端；其次，联营公司能够让制造企业适度赚取流通领域利润，并进行再投入到终端的循环中，提高渠道建设精细化；联营公司模式还能让制造企业稳稳把握终端信息，精确控制资金回流，做到以市场为导向，在产品开发、市场策划等方面做到快速反应，先人一步。但联营公司模式在陶瓷行业经销商群体中，还不具备普遍推广的条件，我们先选取个别重点区域**城市为试点，如北京、上海、沈阳等，取得成功经验后再推广，逐步提高企业驾驭市场的能力。

　　（四）管理产销战略联盟

　　建立产销战略联盟后，不要忽视了对其内在因素或环境要素的管理，不要疏忽了对联盟各环节的控制，比如主要问题有：合作对象选择不合适；忽视了文化差异带来的摩擦与冲突；存在追求短期利益目标；合作双方地位不太均衡等等。针对这些问题，全方位、全过程的产销联盟管理应该做好以下几点：

　　1、产销联盟必须基于双方的需要；企业需要充分研究联合的可行性，即我们在寻求理想合作对象时，应**分析自身的资源、生产能力和市场潜力，评估现有企业优势，在此基础上广泛了解合作对象的战略，以便使双方短期与中长期目标都达到一致。

　　2、建立合适的组织机构，保护产销双方的权益；如会员制和代理制，生产企业进行指导和协调，帮助经销商建立健全的运作架构；而未来联营公司的话，确保地位平等，职位设置和职权划分要科学，确保快速反应，精简高效；建立联盟后，产销方都要投入资金、技术、人力等要素，一定要完善责权和利益分配制度等。

　　3、创造新的企业文化，对联盟进行有效管理；产销合作双方由于地域或经营方式等的差异，会形成文化差异或冲突，一定要充分认识双方的企业文化，越过文化鸿沟，完善或创造新的企业文化，理顺各种关系，对联盟实施有效管理。