中联重科的全球化战略

　　“两家公司的企业文化与创新精神相近，合并后的公司管理团队实力雄厚、经验丰富。我坚信，我们携手将成为全球**的企业，共同开创一个成功的未来。”在ＣＩＦＡ公司董事长Ｆｅｒｒａｒｉ先生的办公室里，赫然挂着“至诚无息，博厚悠远”的汉字条幅，尽管他本人对汉语并不熟悉，但是他被以“诚信、创新”为核心理念的中联文化深深折服。

　　中联重科企业文化理念以其博大厚重、兼容并蓄的力量，广泛契合企业全球化发展之需要；于员工而言，就是认同、践行此文化并成为大家共同的承诺；于客户而言，产品的吸引力不仅来自质量和技术，更是来自所蕴含的文化；于被并购的企业而言，此文化和愿景的向往，成为加盟中联重科的**大理由。而中联重科这种注重以文化和价值观的认同为基础，以无形资产激活有形资产，在潜移默化中实现事例与协同，使先后加盟中联重科的企业均重新焕发生机，获得进一步的发展空间，被誉为重组并购的“中联模式”。

　　事业部制运行的“中联模式”：一个跨国企业的成功蜕变

　　一个成熟的企业要实现跨越式发展与可持续发展的统一，需要一个高效的管控模式。目前许多国外较大的联合公司所采用的组织形式，是１９２４年美国通用汽车公司总裁斯隆**的“斯隆模型”，也就是事业部制组织结构。这是一种高度（层）集权下的分权管理体制，实行分级管理、分级核算、自负盈亏，较适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。 　　 　　２００５年，受国家宏观调控政策的影响，国内工程机械行业整体出现了下滑，中联重科内部由于产业链逐步完善，原有的运行体系逐渐不适应已有的规模，运行效率变低。同时，随着以“专业化、股份化、国际化”为方向的“裂变—聚变”发展战略的确立实施，中联重科居安思危，敏锐洞察到企业既有的管控体系可能难以适应未来需要，亟待上马新的架构与流程。

　　一方面，原有的业务单元格局不足以支撑新战略的实施。中联重科当时有１３大系列产品，每个业务单元是成本中心，整体是利润中心，这样一个全系列产品架构，对内各环节的成本分配经常较难厘清，对外合作时不易顺利对接。另一方面，按照公司十一五规划制定的三年实现连环跳、跃上新台阶的发展目标要求，必须对组织架构和内部管理进行科学调整。

　　经过集体酝酿研究，中联重科调整了经营战略，打破原有的业务单元格局，启动了流程再造，全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，并形成了新的组织架构和管理体系。凭借着博厚东方文化、深邃数理思想的融合与经年孜孜探求的努力，事业部制这一舶来品在中联重科得以深植、融通与创新。

　　中联重科新管控模式的鲜明特色是在自律的前提下，推行信任、分层、制度管理。经过组织再造，中联重科形成了清晰的点（ＣＥＯ）、线（总部各职能管理线）、面（若干个经营单元）经营层次，并构建了相应的公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系，各职能部门、事业部按照公司“５０字”管控方针各司其职，达到了管理流程规范高效有序，组织体系讲求效率、协作、和谐。

　　“５０字”方针包括三个层面，其中，公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。

　　ＣＥＯ作为中联重科经营管理的基本点，其上有股东会、董事会和监事会，其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队，在ＣＥＯ统一部署下分管职能部门，形成明确的经营管理线条。