中联重科的全球化战略

　　有专家指出，一般而言，在并购中较强势企业的文化往往也是**后合并后的企业文化主体。这种现象就使得处于相对劣势的中国企业在并购比自己更强势的企业之后，实际上无法将自己的文化导入，获得主导话语权。这种文化差异是客观存在的，并购**后的胜者并不一定就是财大气粗的一方。而上汽的失败，也是忽略了“车型和技术上的融合其实非常容易，但文化上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键”。

　　“企业重组易，人员重组难；资产重组易，文化重组难，尤其是跨地域、跨国界并购的文化融合更难。重组并购并非意味着一个企业对另一个企业的吞并，而是双方携手同心，共创一个协同发展的新平台。”詹纯新说。

　　有一个例子可以很好地反映中联重科在文化导入上的成功。在完成并购意大利ＣＩＦＡ初期，很多ＣＩＦＡ职员就算在工厂里见到詹纯新，也敬而远之，把他当作透明人；但后来当詹纯新再去米兰考察，不少外籍同事一见面，就会对他报以会心的微笑。

　　“收购前我一直很担心一件事，我很害怕ＣＩＦＡ的员工会排斥中联。虽然我们是产权的拥有方，却无法获得他们内心的认同。但现在我真的感到，一切都在向好的方面走。”

　　詹纯新认为，文化和制度是做人、做事的两个基本维度，是驱动企业持续稳健发展的根本力量。文化和制度的协同，使企业能在以中国传统文化所倡导的原则做人的同时，以现代管理理念所倡导的规则做事。在完善的文化和制度体系确立的基础上，企业就能形成执行力强、动作效率高、流程顺畅的管理模式。

　　詹纯新将中联重科企业文化理念凝练为“至诚无息，博厚悠远”八个字，在核心理念统领下，形成了中联“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”的价值观体系，这是中联重科的价值标准、道德标准、能力标准和企业品格的集中表述。

　　所谓“一元”就是“至诚无息，博厚悠远”中的“至诚”；“二维”就是“德”与“才”；“三公”即指在企业生产、经营、管理的各个层面，要做到公平、公正、公开；“四德”即指“礼、义、廉、耻”；“五心”要求常怀感恩之心、常怀谦卑之心、常怀利他之心、常怀无私之心、常怀精进之心；“六勤”就是指“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”；“七能”包括社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力；“八品”是中联人应具备的八种品格，即：“忠诚、仁义、谦卑、坚毅、豁达、自律、勤勉、精进”。

　　在此基础上，中联文化又进一步发展出“信任管理、分层管理”理念，强调自律和敬业精神，在倡导以中国传统文化所推崇的标准做人的同时，要求以西方管理理念所提倡的规则做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，实现中国人做世界级企业的目标。