中联重科的全球化战略

　　“１８年前的研究院平均每天收入不足１万元，而现在的中联重科每天收入１亿多元；１８年前的研究院是吃‘皇粮’的事业单位，而现在的中联重科每年要上缴税金近２０亿元；１８年前的研究院制订的仅仅是国家标准，而现在的中联重科已是国际标准化组织成员，代表中国企业参与制订国际标准。”詹纯新用这三个对比来概括１８年来中联重科完成的蜕变。

　　１８年前，长沙建设机械研究院是国内主要从事建设机械科研开发和行业技术的归口院所。计划经济时代的科技与市场“两张皮”，使得建机院逐步陷入“抱着金饭碗没饭吃”的困境，只能依赖国家每年４００多万元的拨款艰难维持运转。而行业厂家因为缺乏强大的科研支撑，在竞争中处于劣势，国外品牌则乘势抢占中国市场。在这种背景下，詹纯新提出了“科技产业化、产业科技化”的理念，即把科技成果转化为生产力以产生社会经济效益；用高新技术提升传统的工业产业，推进行业技术进步，**终达到全行业的科技化、集约化发展。１９９５年，成立仅三年时间的中联重科年产值突破１亿元，实现利税３５００万元，科技成果转化效果显著。

　　在中联重科规模不断扩大的同时，也遇到了企业处于高速成长期的瓶颈，即公司的管理构架和产权结构已严重制约了企业的发展，必须运用现代企业管理体制运作，进行股份制改造。１９９９年，中联重科完成了股份制改造，２０００年成功上市。在规范的管理体制和资本力量的双层作用下，中联重科发展的步伐越来越快，科技成果转化的巨大能量以中联重科为平台得以充分释放，形成科研支持产业，产业反哺科研的良性互动。

　　通过持续的体制改革，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、跨国公司的“三级跳”，成为一个股权多元化的上市公司，特别是在２００５年引进战略投资者之后，形成了股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系，进一步解放了生产力。短短４年后，公司营业收入由４４．２１亿元增至３００多亿元，利税由７．５７亿元增至４０多亿元，成功探索出一条科研院所“科技产业化”并带动全行业“产业科技化”的道路。

　　“中联重科走过的，是一条‘科技产业化、产业科技化、企业国际化’的道路。回望这条道路，其所承载的使命，并不仅仅在于把技术转化成了现实的生产力，做大了一个企业，更重要的是把一个**的研究院带入了市场，引领行业技术进步的作用得以继续发挥。”詹纯新说。

　　以“无形”激活“有形”：一个内陆企业的全球化路径

　　自中国加入ＷＴＯ后，中国企业加快了“全球化”的步伐，但是留下的教训却也很多：

　　２００４，ＴＣＬ开始大举迈向海外市场， １月并购法国汤姆逊，组建合资的ＴＴＥ；６月收购法国阿尔卡特，组建ＴＣＬ阿尔卡特移动电话有限公司。然而此后的三年巨亏成为ＴＣＬ**伤痛的记忆。

　　２００４年，上汽集团以５亿美元的价格高调收购了韩国双龙４８．９２％的股权。这是国内车企**次以控股方身份兼并国外**汽车公司，这一并购事件，当时被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。然而五年后，２００９年２月，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。

　　回顾这些失败案例，可以说，是国内企业迫切希望在国际同行里作出成就的心理，导致了这些收购行动逐步演化为一个惨烈的经营败局。然而，中联重科如何走出这一“怪圈”？

　　“２００８年，位处中部内陆地区湖南长沙的中联重科收购了世界第三大混凝土机械制造企业意大利ＣＩＦＡ公司，代表全球**高水准的技术迅速为中联重科吸纳，混凝土机械全球**的领导地位**次被中国企业占据。现在，在中联重科长沙基地，大家可以看到ＣＩＦＡ在中国的‘厂中厂’模式，不同肤色的员工在同一个工作平台合作，成为企业国际化的一个缩影。”谈及两年前那场令世界注目的收购，詹纯新对于并购后的成绩颇为满意。