东菱模式 “公主事件”引发的思考

　　2000年7月，一位德国客户拿着一款咖啡机和电热水壶二合一的样品，要求东菱按此生产一批小家电。东菱如往常一样按着客户的要求照单全做。孰知这批产品上市后不久，就被PRINCESS（公主）品牌市场总监和律师找上门来，投诉东菱侵犯其知识产权。由于及时的危机处理，虽然PRINCESS**终没有起诉东菱并成为东菱的大客户，但此事对东菱董事长郭建刚震撼不小，豁然意识到OEM的发展瓶颈与风险，抄袭、模仿是没有出路的，今后小家电市场上的**终赢家将会由创新能力所决定，因此迅速决定迈出ODM（自主设计生产）这步，招兵买马成立工业设计部门。

　　企业中的“特区”

　　不同于对生产的严格管理，郭建刚将工业设计部门视为企业中的“特区”，他对设计部门开了多盏绿灯，例如批准设计师不用上下班打卡，不用穿企业工装等，容许这些人在办公室摆设一些个性化的装饰品，在音乐和咖啡的香味里工作。与此同时，建立激励机制，设计师除了拥有较高的月薪外，还享受专利奖、开发奖和创新奖等奖金。

　　“老板很舍得在工业设计上投入，仅固定投资就大约有5000万元。”潘卫东对记者说，“这几年来，东菱不断地寻找升值的空间，在工业设计方面发展非常快速，从**初简单的外观设计等工程设计已逐渐发展到创新设计，通过各种渠道倾听消费者的声音，从而研发引领潮流的产品。

　　根据西方人的习惯，东菱设计了一款简约、时尚、既可烤面包又可煮蛋的多士炉。一个面包机的价格是4美元，一个打蛋机的价格是3美元，而二者功能合一的新产品价格却可以卖到12美元，这款产品曾挤入美国福布斯**创新产品之列，目前已占有美国多士炉市场60%的份额。将烧开水、烤面包片和煮咖啡的三种功能合一，将面包机和电饭锅二合一，东菱不停地揣摩西方人贪新鲜的心理推出新产品，诱惑消费者不断更新厨房用具。

　　广东省工业设计协会秘书长胡启志在接受本报记者采访时谈到，东菱在OEM阶段，与一般企业区别不大，都是以成本要素作为主要竞争手段。而进入ODM阶段后，东菱的工业设计能力，使企业实现从“成本驱动”向“价值驱动”的转变，东菱的设计不单是形式上的创新，更重要的是功能的创新和产品理念的创新。

　　无形中，这也在带动客户结构发生变化。原先，东菱大部分客户都是价格敏感性很强的低端客户，在形成工业设计能力后，创新设计的产品，不但巩固老客户、大客户，同时也发展了PHILIPS、 KENWOOD等国际**品牌新客户。在英国市场小家电行业中，****四大品牌Morphy Richards、 Kenwood、Breville和Russell Hobbs ，所销售的产品70%都是由东菱生产的。