东菱模式 “公主事件”引发的思考

　　金融海啸吞噬了部分消费预算，西方消费者不得不改变大手大脚的购买习惯，变得精打细算起来。

　　在压缩的空间里，市场竞争变得尤其激烈，不少制造企业为了生存不得不以低价来争夺订单，而95%产品出口的东菱却选择另一种方式，花更多精力揣摩消费心理，设计个性化、情趣化的时尚厨卫小家电来诱惑追求烹饪乐趣的西方主妇。

　　东菱董事长助理潘卫东日前接受《**财经日报》记者采访时表示，初步统计公司2009年销售额大约为40亿元，出口下滑了10%，但利润保持20%的增长，个别产品利润甚至超过100%增长。

　　“公主事件”引发东菱转型

　　十年磨一剑，东菱从2000年起开始跳出单纯的OEM（贴牌生产）模式，开始试水ODM（自主设计），因此拉动企业每年销售额增速均超过50%，利润从2000年的不足5%上升到2006年的10%以上。受金融危机影响，东菱虽然暂时无法改变外需疲软，但出口下滑幅度远比许多家电出口企业要小，而且以自己独特的模式保住了利润的增长。

　　英国设计家保罗·雷莱斯曾说过:“在一个竞争性增长的世界上,工业化国家进入几乎用同样的原材料生产同一类产品的阶段,设计便成为了决定的因素。”在技术含量相对不高的小家电行业里，产品工业设计成为竞争的关键因素。

　　假如不是一次突如其来的事件，或许东菱也会像珠三角很多外向型的加工厂一样继续躺在贴牌生产的温床上，等到醒来时可能已被洪水冲走。祸兮，福兮！正是这次意外的“公主事件”，成为东菱从制造到创造转型的起点。

　　1988年,东菱创始人郭建刚从浙江采购零部件在广东顺德自家阁楼里装配电吹风，开始了创业之旅。当时，每卖一个电吹风可以赚50元，利润相当可观。几年发展下来，郭建刚积累了一定的制造基础，并幸运地赶上国际小家电大规模向中国转移的OEM班车，因重视产品质量，出口订单源源不断。