频频与品牌寻求合作！看苏宁的鱼与熊掌

    包销定制是国外家电连锁常用的一种提升利润率的销售模式。由于是**买断销售，可以有效地避开同行之间惨烈的价格战，提升毛利。而目前中国家电连锁普遍实行的代理销售模式，主要依靠收取入场费、促销费和销售返点盈利。

    但与这些好处相伴的是更高的风险，包销即买断，资金占用率高，对人员素质、信息系统、供应链和销量预估能力都是一种考验。

    目前，家电连锁店在一线城市已趋于饱和。

经历了快速扩张过程，苏宁和国美的坪效（即每平方米销售额）—该行业**重要的衡量门店效益的指标—都开始出现下滑的趋势。     尽管苏宁从2006年就开始认真思考包销定制的事情，但却不敢轻易出击。

    “别人是有三分把握就去做，苏宁的风格是恰恰相反，一定要有七分把握才去做，所以我们等了几年，等到人员经验、素质跟上来，等到SAP的商业智能模块在苏宁应用已经非常普遍之后，才开始从**擅长的空调部门做尝试。”王哲说。

    在百思买，经营自有品牌以获得高于行业平均水平的利润率，早就是已获证明的成功方案。所以，苏宁在设立各个家电事业部之初，就在内部规划了相应岗位—让他们紧盯行业产品信息，必要时提出自己的设计方案，向供应商定制采购的内容。

    但在快速扩张的过程中，这些岗位上的人员还没来得及积累足够的定制采购经验，就随着公司的发展被提升到其他岗位。同时，进行定制采购销售还需要非常精确的销售数据作为基础，当时的苏宁还无法做到这一点。

    从销售惠而浦空调开始，苏宁才真正意义走上包销定制这条路。

    一位曾在大中电器供职的高级主管对《**财经周刊》透露，目前的几家电器连锁卖场中，信息化做得**出色的就是苏宁，相比之下，大中电器则显得比较原始—在其营业额**高的北京中塔店，每次促销季过后，都要从其他店面调入财务人员连夜加班，用人力点钞、统计销售数据。

    “风险总是跟收益成正比的。”苏宁电器总裁孙为民向《**财经周刊》强调。

    眼下也正是苏宁进攻的**佳时机。

    在一个双寡头的市场里，一方的犯错就等于为另一方创造机会。在老对手国美电器总裁黄光裕出事后，国美明显放慢了扩张的脚步，苏宁也确实抓住了机会。

    苏宁电器的2009年上半年报显示，1月至6月，其总营收达273.34亿元人民币，同比增长5.46%，净利润同比增长了14.89%。而国美电器的表现则继续下行，上半年报显示其总营收为204.63亿元人民币，同比下>>降17.73%，净利润同比下降49.57%。