装饰石材企业战略转型的中国之路探索

  在相当程度上，市场畅销的石材品种，恰恰也是企业（工程业务）需求量较大的品种。而原料对外经营既可以有效控制库存风险，又可以使企业及时跟上市场的变化趋势。

    （三）产品加工

    在石材加工链条中，规格板与异型加工构成了系统工程产品；在自身产能不足时，依靠外协组织生产也司空见惯；而且充分利用社会资源，也降低了企业生产资源的投人风险。

    近年来，标准产品（薄板）引起了业内人士的高度重视。众所周知，只有产品标准化，才能实现大规模生产和连锁式销售；而在以工业化方式生产住宅的北美国家，标准化装饰石材有相当大的市场空间

    近二十年来，A公司始终坚持以工程业务为主导，在装饰石材业内树立起了不可多得的品牌竞争优势。但随着企业规模的不断扩大和形形色色的外部诱惑，近年来陆续向矿山开采、标准产品加工等领域扩张，但实效不佳。

    波士顿矩阵，是一种非常实用的企业战略投资工具，它从行业吸引力与企业竞争力两个维度来帮助企业选择战略重点。不难理解，行业吸引力的主要因素有：行业整体规模及增长幅度、行业赢利水平、行业集中度与外部环境（政策）宽松度等；而对一个企业的自身竞争力，一般从以下角度进行评价：销售额、市场占有率、品牌影响力、可持续发展能力及成本控制能力等。

    A公司在工程业务方面具有突出的竞争优势，而该产业链条的行业吸引力也相对**高，表现为品牌优势突出、深加工链条长和产品附加值高，其战略定位的逻辑推导。

    **后，我们推导出A公司的战略定位：国际**的装饰石材系统产品提供商。

    在这一战略定位指引下，A公司的资源整合要点如下：

    1.对矿山投资、标准产品等非核心业务，通过资本运作引入战略投资者，打造相对独立的运作平台。

    2.将传统的工程业务提高到系统产品高度来认识，不仅包括异型、也包括标准产品；不仅涉及内部装修，也涵盖了外装业务。而且，系统产品不是系统解决方案，不应涉足装饰设计和施工安装领域。

    3.商业形态确立为提供商而非加工商、制造商，要适时进行战略转型，由“生产主导型”彻底转化为“市场主导型”，对海内外业务实行“划区而治”，便于业务决策和客户服务更加贴近消费者。

    4.要做到国际**，就要划分实施步骤，**要在国内一线消费城市重点投入，做到整体**；同时积极布局中东、印度等新兴市场国家或地区，分享其国民经济高速成长的成果，并有效化解国内日益明显的房地产投资危机压力。

    四、小结

    综上所述，虽然与房地产开发息息相关的石材行业面临“拐点”，但其发展空间仍然比较乐观，关键要把握产业发展的内在规律，**大限度地整合资源，顺应潮流地进行战略转型。

    更进一步，石材企业的战略转型本质上并非跨行业的多元化扩张（虽然并不否认有成功案例），甚至也不主张在石材产业链上的上下游延伸（“通吃”产业链往往并非明智之举），而是深入把握各产业链的关键成功因素，在战略定位的前提下完成商业模式的“煅造”和移植，提升企业的核心竞争力。