装饰石材企业战略转型的中国之路探索

    第三，相关产业多元化扩张。东星、东升等涉足房地产开发，康利开始圈地，明超经营酒店，万隆投资陶瓷行业，诸如此类。

    然而，上述战略转型往往并非以理性的战略定位为前提，难以实现有限资源的战略整合，这正是我们提出上述判断二的基础。

    二、战略定位“三步曲”

    我们在理论界率先提出：战略定位就是在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。

    需要指出的是，任何企业都必须有战略定位。一般企业、特别是处于创业阶段的企业未必有愿景、有抱负，但必须有定位；搞不清自己是干什么的，往往危在旦夕了。当企业运营具有相当规模、特别是进人行业**地位时，战略愿景就变得不可或缺、甚至成为当务之急了。

    **，如何确定产业边界？

    产业边界即确定企业从事哪一产业或产业链的哪一环节，这是企业的头等大事。**要分析行业吸引力，我们可以通过行业的规模、成长性、赢利能力、竞争格局与环境宽松度等方面，系统分析特定行业的吸引力。

    然后，要提炼“行业关键成功因素”。具体方法有：将本行业内成功企业与失败企业进行对比分析，差别之处就是关键成功因素；运用细分市场方法解剖整个行业，找出关键性的市场和具有战略意义的产品。

    第二，如何确定商业形态？

    不论何种行业、或某一行业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态，如加工商、制造商、提供商、零售商和运营商等。

    要为商业形态正确定位，除了必须尽量贴近终端消费市场、掌握价值链关键环节和重视企业品牌建设之外，还要从自身实际情况出发，客观评估资源与能力状况，对核心竞争力进行提炼归纳。

    第三，如何确定竞争地位？

    在长期的咨询实践中，金海湾咨询对竞争地位理论进行了多次改进，使之更加系统化及可量化。

    不少处于相对劣势的企业，由于采取了不正确的竞争定位而狼狈不堪。