信义玻璃资源整合 以外销促内销

    肖文范：实际上企业的战略思考要基于对市场的分析。当时（90年代初）国内外的汽车拥有量相差悬殊。

    美国汽车保有量占全球机动车保有量的1/4以上，1997年人口为2.8亿，汽车保有量达到1.6亿辆，而同在1997年，我国机动车总保有量为3468万辆，其中汽车保有量1446万辆。你看，外面的天有多大！所以当时我们的董清世先生（现任信义玻璃控股有限公司总裁）当时就坚信一定要走出去。     在**初进入海外市场，并开始立足之后，我们看着市场扩大后就会选择经销商了，然后自己设办事处，然后进一步发展我们就在那边购置办公设施，开设分公司并招聘当地员工。

    选择经销商实际上很重要，为什么重要？你选择的经销商必须和你的志向是一样得远大：你可能已开始期待销售十个货柜就很高兴了，这也是当时经销商的水平，但是到了后来，你的目标就会变大，而你选择的经销商可能没有这个能力或者胆略跟着你扩张。所以对经销商的选择和培育等这些工作环节是信义在海外成功的**主要的因素之一。到现在我们在海外有这么大的销量，经销商能够配得上；我们希望经销商除了跟我们同步外，还有自身利益的开拓能力，即供应商不仅仅是依赖某一两个供应商。我们若要翻过近15年来海外销售经历的话，其实经销商的名单一直在变化着。我们选择经销商不是纯粹从可信赖性角度看，而是用一种市场化的思维模式来做事。出发点一定要正。按照市城运作规律去操作，不要有感情成份，这样双方都能够做得更好。

    另外一个前提条件还包括，中国企业走出去就要像海外企业走到中国来一样，一定要实施本地化，要融入当地的文化，要聘请当地的人才，不能只局限于小圈子。我们也借助一些中国企业成败的教训，这促使信义走出去开阔眼界的时候也开阔心胸，锻炼了能够包容的能力，**基本的是要能够包容各种文化的差异。你看我们在北美、欧洲、日本等地的分公司，外面都是请本土人士担任我们的总经理。这样可能一开始不适应，但是很快你会强烈感受到，这是一个全球化的经济格局。国外的管理文化和中国可能不一样，在中国可能是老板**大，老板说了算；在国外是谁对就听谁的，对此我们很快接受了，一定要听市场的，听客户的。这方面我们的适应性很强，也可能与国内沿海城市企业一开始就比较接纳这种企业运作（尤其销售环节）模式有关。

    记者：现在信义在海外经销商的网络结构是怎样的？自己铺设多少比例的终端渠道？

    肖文范：现在有一个理念叫做经销商整合、市场整合。中国的产品外销一般都做到批发经营，实际上利润**大化的是在终端零售。所以真正能够做到终端零售这个环节，都是当地很有实力的企业，基本上也都被垄断了--因为他们市场化商业化发展机制很快。对此我们就会区别对待，有些地方我们有优势，我们就会涉足于这个终端零售。比如香港市场，香港某种意义上说也算海外市场，我们自己在终端零售上就投入很大，还会提供安装保养等服务；但在像德国、美国、加拿大这些国家，模式可能就是批发经营了，终端零售也可能会有但比例较小。但我们的目标是希望能够在终端零售上面有所建树，这不单单是对利润**大化有益处，另外对整个市场的稳定性也有极大的意义。

    另外，我们也已经进入了全球性的批发商采购体系，也包括像沃尔玛这种大卖场。我们还有一些当地的批发商和零售商，我们的经销商网络是分层次的，同时我们也着眼全球化，我们还会努力去接近终端客户，譬如自己批发、零售、安装，这是我们**终追求的一个目标。

    记者：你们和各个层次、级别的经销商合作，不会造成到合作伙伴之间有冲突，比如串货什么的？

    肖文范：国外的法制观念可能强一些，我们如果指定了某经销商的销售范围，它不会突破；它如果要突破，也会事先通知你。串货的事情在国外较少发生。

    另外，我们也在不断地取舍，不断地整合。如果我们觉得对市场更有好处，我们可能会整合一下（经销商网络），或者会分化一下。，过去是依赖当地的销售代理，现在我们在海外已经有自己的分公司，我们可以每个礼拜都会实地拜访，看看销况如何，可以走访用户对我们玻璃的反馈，我们就有了"遥控"的能力。

    记者：贴牌生产也是中国很多的零配件供应商产品走出国门的重要渠道，你们怎么看这个方法？

    肖文范：这个现象特别在珠三角尤其普遍，中国很多地区有代工的优势，又快速生产产品并扩充产能的能力，但这些企业的欠缺的是核心的技术竞争力和品牌。而一旦欠缺之后，它就会失去了持续发展下去的竞争优势。这也是信义的投资方和决策层从一开始就明确了的一点。

    我们做代工也好，贴牌也好，我们在品牌和技术竞争力方面也不放弃；我们不拒绝这样的业务，但我们要把自己的品牌和竞争优势牢牢抓在手里不放。信义能够在此次金融危机中立于不败之地，客户和我们有双向选择权力，这就是一种砝码，不仅仅是价格的问题，我们还有自己的品牌，有自己的知识产权在里面。在**初的时候，并非因为你是信义的品牌人家就选择你的产品；要配合品牌的树立，自己一定要有一些核心的优势。我们对市场信息的把握和技术实现的程度要比同行高很多，这就是我们的独特性之一；另外，我们并不仅仅是生产玻璃，连带的很多附件我们都生产，这在同行也比较少。我们在十年前就投资了这些相关产业，信义玻璃和玻璃的附件能够以总成件生产，这在国内可能也找不出来第二家来。实际上，支撑品牌的不是靠口号和靠老板的决心，而要靠实力，实力实际上又是一些独特性。