信义玻璃资源整合 以外销促内销

    专访信义玻璃控股有限公司副总裁肖文范

    记者：在1988年成立了信义汽车玻璃（深圳）有限公司后，信义从在OES市场发展起步，之后慢慢向海外市场扩展。当时国内企业的汽车零部件出口业务比较少，那时一来零部件企业多同属于整车厂，另外出口还由国家审批，控制较严格（当时各方面出口都是由省级机械进出口公司管理），当时你们怎么定位这块业务的？初期策划情形是怎样的？

    肖文范：我们从90年代初开始了海外市场的历程--现在回望时，我们经常感叹，这正是当时长远决策的成果。我们当时主要还是先做国内OES市场，在做了六七年之后我们的高层决定要走出去。信义能够在很早时期--在改革开放之初--就走出去也得易于国家政策。当时国家承接国际产业转移，吸收外资和引进技术，很多外资企业在合资公司中拥有股权。这对我们这样总部位于香港的企业而言是很好的市场环境。

    当时我们的一个思路就是，外销市场可以促进国内市场。当年我们国内实际上汽车厂也很多，但新车型不多，车型总数不多，很多的进口车玻璃或其他配件都给国外的进口商控制住了，他们会说"因为国内没有配套供应商就没相应OES供应"，但信义在国外能够走在全球需求的前端，努力和主机厂同步开发。我们通过国外业务实现了产品品种的迅速积累，我们当时的前风挡品种大概超过了五千种，那在当时的环境下是很大的数目了，国内一些很大的配套企业所有仓库里面一共也就20种车型。这就是配套和售后市场的差异。但正是品种多、反应快，才稳才容易平衡风险。

    我们**先选择去美国市场，当时外销的渊源和其他中国企业有点像，就是我们在做内销出了名，经常参加一些展览会，然后就有外国企业来找上门，这样就很自然有了一两家买家。但那只是很少的接触。然后大家就有了要走出国门的信心。当时不像现在网络技术很发达，当时的信息渠道非常非常有限。我们就只能出国以后，在接洽过仅有的资源后一页一页地翻黄页，打电话去自我推销，或上门去推介，采购商或是经销商这样一家一家拜访。他们也想控制好自己的渠道，不想你做的太大可以随便卖给谁；他们也不希望受制于一家两家供应商。从这种区域性的经销商开始，我们要扩大我们的市场，**初一年能够谈成两三家可以达成持续性采购意愿，数量不是很多。在这一两家之后，我们开始慢慢发展。

    那时实际上中国企业走出去的不多，所以国外市场价格很好，国外客户一般付款信誉较好；另有一点对我们而言更为重要，就是在国外我们可以采集到全球**新的产品，那个时代中国市场上车型很少，汽车品种不多，需求也参差不齐，所以作为汽车玻璃的专业制造商，信义当时在国内产品品种很多（几乎把所有产品都做绝了），服务反应**快，遇到了进一步提高的瓶颈，而到了美国市场后我们看到很多的车型--全世界有2万余种车型，当时中国车型不超过50种，这个全球**大的汽车市场也教育了我们。市场对玻璃产品的需求提升了我们的眼界和动力，也挖掘了我们的潜力。没有当时的外销这一步，也不可能有现在这么快的发展速度。现在我们汽车玻璃业务中的外销比例已经超过一半了。

    记者：做外销市场的决策时，**重要的是什么呢？分析市场还是构建渠道……