陶瓷行业如何与大客户共谋双赢

对C，加强内部管理，改变运输方式

　　C经销商的下线客户，销量占其70%以上的是50个小客户，而且均是**终直接用户，80%以上是现款现货，应当说其下线网络结构十分合理。影响C经销商销售和利润的**大问题是A公司船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节其运输矛盾更突出，而这时恰恰又是销售的旺季。同时C 经销商在库存和订货计划方面的粗放式管理，也加剧了这个矛盾。

A公司的销售部门与运输部门和C经销商经过协商和讨论，拟从以下几点作出改进：

　　1）**经销商需要加强内部管理，改变销售无预测，也不设安全库存，一有订单，则交货期很短，限时限刻要厂家送到的状况。严格1.5倍的一个送货周期正常销量的安全库存管理原则，A公司将提供这方面的培训，帮助C经销商建立起一套科学的物流管理制度。

　　2）在台风季节改船运为火车运输。这会增加A公司一部分成本，但对大客户来说，这样的投资是值得的。它比单纯降低价格和扣点要有利的多，因为以提高服务水平等附加价值的方式来保持顾客的忠诚度更安全更有效。

　　三个月后，A公司的销售总监和大客户经理在对B、C二经销商的拜访中发现，B经销商的网络扁平化已初见成效，中小客户越来越多，公司也建立了严格的信用制度和信用管理部门，当然，其也对A公司的汽运方式带来的好处表示感谢；C 经销商则对A 公司提供的物流和库存管理培训带来的好处表示满意。更好的消息是B、C二经销商的销售额和利润比去年同期有较大的提高。

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