陶瓷行业如何与大客户共谋双赢

　　大客户通常会要求以采购数量为基础的有利条件（指价格方面的优惠），我们的客户经理也喜欢依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。但这里总是有某种风险，比如，竞争者会出更低的价格。客户对更低价格的需求也许是**表面化的需求，它掩盖了深层次的需求可能连自己都未觉察到，大客户经理的职责就是分析和挖掘客户的需求。事实上大客户对附加价值的需求可能远远大于对价格的需求。那么A 公司的销售部门是如何分析并满足B、C客户的需求，同时又维护了本公司的利益，**终解决客户投诉的呢？　 　　B 经销商：至今与A公司合作7年有余，忠诚度较高；占A公司年销售额9%以上；2003年销售额比去年同期增长2%；高端产品占其年销售额5%；下线二级商主要是5个二批商，销量占其80%以上，下线二批商30天收帐，个别须2-3月帐期；利润很低，考虑税率和欠款利息，几乎等于平进平出；运输方式：火车运输，A公司当地火车站交货。

　　C 经销商：至今与A公司合作仅2年，忠诚度一般；占整个A公司年销售额11%以上；2003年销售额比去年同期增长16%；高端产品占其年销售额的6%，下线二级商主要是50余个小客户，销量占其70%以上。80%下线客户现款现货，有合理利润；运输方式：A公司当地船运码头交货，C经销商短驳公司仓库（2000平方米），销售旺季船期常常无法保证，导致缺货时有发生。

对B，网络扁平化，加大高利品销售

　　在商言商，经销商当然以获得更大的商业利润为目的， B 经销商对合理利润的要求无可厚非。表面来看给B 经销商更低的价格或更多的信用额度的支持，对公司来讲，是简单而不费脑子的方法，客户也可能暂时会满意，但是否真正满足了客户的需求，符合公司的**大利益? 如果不解决影响其利润的深层次的问题，也许明年他还会提出同样的要求。除了竞争环境等外部因素外，A公司的销售部门认为：影响B经销商利润的内部因素大致有以下几点：

　　1）下线客户的结构：B经销商的下线客户中，销量占其80%以上的是5个大二批商，**终用户掌握在二批商手中。很明显，B经销商的渠道长，利润层层迭加造成其在渠道终端的产品价格无优势，反过来迫使B经销商不断降低其价格和利润。零售终端的市场反应滞后又造成厂家的反应滞后，故虽然2003年整个市场平均增长15%，而B经销商年销售额仅比去年同期增长2%，这是重要原因之一。

　　2）B经销商的下线二级商，除对价格有要求外，均要求赊账销售，月底付款，个别甚至须2-3月结帐。由于担心其下属客户成为竞争对手猎取的目标，丢掉其中的哪个客户，对其销售量的影响都将很大。虽然本身资金压力大，还有利息损失，还是被迫同意对方一些过分的要求。这无形中又减低了利润。

　　3）高端产品同时也是高利润的产品占整个销量的比例过低仅5%，也影响了其整体的利润。因为所有的经销商总是乐意销售价格低市场容易接收的大众产品，而对一些高端产品则由于价格高和对产品特点不了解，态度较消极。

　　A 公司的销售部门认为：要求B经销商对其网络结构作出调整是提高利润的方法之一。对二级网络实施扁平化，**年的目标是区域内大客户的销量比例降到50%左右，逐步增加中小客户和**终用户的数量，缩短销售渠道，提高利润率，同时也可以逐步摆脱大客户要求对其赊账销售的压力。同时为配合B经销商发展更多中小客户，A公司需要以小批量和多批次的货运汽车取代火车运输。经销售部与公司运输部门和产品制造部门研究，虽然汽运改火运提高了运输成本，但通过改良汽运的包装，可以减低部分成本，同时汽运可直达终端客户处，无火车运输的短途运输费用和仓储费用，又减低了部分费用。如此计算，只要保持目前的终端客户市场价格不变，那么，A公司还可以基本维持对B经销商的出厂价格不变，同时B经销商还有2-3%的额外利润.。

　　其次，加大高利润产品销售的比例，也是提高其利润的另一个方法。A公司的销售部门协调培训部门，拟定一套对B经销商的全体员工和下线客户进行系统的产品培训的计划。同时针对这部分高端产品促销活动与公司的营销部门也进行了探讨。B经销商对A公司提出的方案表现出很大兴趣，愿与公司进一步讨论。这非常重要，因为再好的计划若没有B经销商配合也将一事无成。