中小涂料企业的突围之道

    作为中小涂料企业一直认为一级市场（省会城市）竞争激烈，不适合中小品牌的生存，往往选择放弃，同时会选择二级市场作为重点开发对象，在某些重点省份（如浙江、江苏）以地市一级代理商为主，然而这些地市级代理商却在自己所处的地级城市做得成功的很少，更多的是进行批发，交由乡镇市场的代理商来耕耘市场，把市场更一步的下沉，当然也可以说做为中小涂料市场中消费潜力巨大的地级中心市场失守了，收获的只是部分县级市场和部分乡镇市场。即使偶尔有一些在地市级中心以零售市场开发为主，市场销售稍微有点影响力的代理商客户也被立邦、多乐士等强势品牌虎视眈眈的盯着，随时都有可能改弦易帜，成为他们的客户。     针对目前这种市场情况，中小涂料品牌必须要树立“小区域大品牌”的经营思路，通过选重点建热点，树立样板市场，从而达到以点影响面，继而带动周边市场的效果。

    一、集中资源，重点投入       中小涂料企业**要做的是对自己所属区域客户分属市场摸清，找出重点市场，例如，某品牌在江浙两地市场客户数量较多，客户相对比较集中，该品牌的运作重点应放在江浙，将资源集中，倾斜投放，重点市场重点对待。

    1、公司广告资源的重点投入：将部分市场的广告费用适当削减，或者公司额外拿出部分费用，重点投入江浙市场；如：可以将湖南、河北、福建市场的广告投入进行削减，集中投放到浙江市场。增加重点市场的广告投放力度。

    2、客户广告的集中投入：将江浙市场的客户广告投放计划作为一个整体，由公司统一规划，统一进行集中投放，各客户零星投入适当考虑，比如：根据客户07年度的销量情况，通过和客户的沟通，让每个客户拿出07年进货额的1％，公司拿出07年浙江市场销售额的1％-2％作为浙江市场的广告费用集中在浙江市场投放广告。

    3、人力资源的重点投入：重点市场人员投入应本着按需投入的原则，当市场建设发展到某一阶段需要不同类型的人才时，及时调整人才结构，如：开发期应投入开发人员，不局限人员数量，开发为主。市场扶持阶段，客户所属开发人员定期沟通跟进，同时派出具有扶持能力的业务人员和技术人员跟进客户进行扶持，协助进行市场营销，原开发人员适时配合经销商开发二级代理商。甚至可以以扶持小组的形式派驻扶持客户。扶持小组的模式为一个小组2个人，分别具有擅长小区开发及油木工网络建设、二级代理商开发和装饰公司工程开发的人员组成。

    4，推广资源的重点投入：新产品的发布会、新项目的试点推广和其它具有营销性质的推广活动，均优先考虑在重点市场进行试点，总之要使人感觉到企业是在不停的努力着、活动着，给客户增添信心。

    二、加强零售，树立口碑

    任何市场没有零售就没有生存的空间，靠批发只是暂时的销量增长，根基不牢固，如同沙滩建高楼。一旦价格上涨或者同行竞争更加激烈，总代理商被二级代理商抛弃是迟早的事情，要在市场上能长久的生存，在未来的竞争中有一席之地，必须要有零售做支撑。

    做零售，作为中小品牌常常面临着品牌**度不高，客户不愿意购买或者推广难度大的问题，绝大部分认为业主购买的是**度高的品牌，如立邦、多乐士等，而实际上在任何一个市场，立邦、多乐士的品牌销量总和均没有超过30％的市场份额，零售仍然有很大的空间可挖。

    在很多地级城市，代理商普遍认为零售难做，市场上80％以上的客户将精力放在寻找二级代理商上，只有不到20％的品牌在坚持做零售。试想：我们是和80％的竞争对手去争夺市场容易还是和20％的竞争对手去争夺市场容易？而我们目前的客户往往选择前者。原因是做批发老板一个人就可以了，做零售却不行。这就注定我们的客户群中有人永远做不大。或者说没有更大一步的发展。

    要想成为区域性大品牌，必须在客户所在的中心城市以零售市场为主，如石家庄市场的金鱼漆、南京市场的天祥漆，以及重庆市场的宏漆均是在某一区域零售市场小有建树。

    1、建立油木工网络，完善油木工激励机制。我们的市场定位不是**低端市场，同时，我们也不是**高端品牌，中小涂料品牌就是适合绝大部分工薪阶层家庭装修使用。油木工资源永远是我们争取的对象。我们的激励机制不能低于同行同档次品牌。

    2、适当的建立销售队伍。未来的竞争不是产品的竞争，不是渠道的竞争，而是人才间的竞争、团队的竞争，建立一个适合自己公司的销售团队，进入小区进行贴身销售。尤其在江浙市场的县镇级市场，小区开发仍然具有十分强大的潜力。