雷士照明的名企智慧 如何四次**转型

    渠道运营阶段—再次转型，强身健体

    2005年，雷士的专卖店已达数千家。吴长江意识到，单纯依靠雷士的管理体系，很难实现对专卖店的深度掌控，未来会出大问题。于是，雷士开始对专卖店体系进行变革，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域**经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，负责辖区内的市场运营和管理。这个过程中，雷士并没有自建团队，运营中心都选各省会城市业绩**好的经销商来担当。这是雷士发展史上第三次重要转型。

    这次转型同样困难重重，“股东强烈反对，经销商也不高兴，行业内都在等着看笑话。”吴长江说。股东们**担心的是这种转型的风险，企业直接面对客户时，有谁不听话就干掉它，对企业不会造成大的影响，一旦将省级市场交给大经销商，若出了问题，对企业造成的危害可想而知；选出的经销商们也有意见，担心自己会吃力不讨好；业内则在质疑吴长江：厂商叫板是常有的事，将权力交给经销商，如何管控？

    “我认为，管市场和经销商就像管理自己的员工。留住员工要靠薪酬，靠感情，靠事业，对经销商也是如此—给他利益，让他赚钱；跟他交朋友，对他好好服务；不断给他规划蓝图，让他跟着你走。”吴长江说，“经销商与企业既有业务关系，也有利益关系，对企业的依存度比员工更高。经销商在当地有优势资源和人脉关系，更重要的是，业绩好的经销商都有成功经验，让他领头会有较好的示范效应。这些都是自建分公司无法比拟的。”

    雷士共在全国各地建立了35个运营中心，在大幅降低渠道运营成本的同时，也把市场牢牢地掌握在自己的手中，同时牢牢地掌握了自己的命运。正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出做了3年的百安居等超级终端，其行动与和国美叫板的格力如出一辙。

    “2005年在百安居销售了好几千万，不赚反亏，如果没有前几次转型，像其他企业一样没有自己的渠道，就没有今天的雷士。”吴长江说。