雷士照明的名企智慧 如何四次**转型

    产品竞争阶段—两次转型，脱颖而出

    2008年刚好是雷士照明成立10周年。

    1998年12月，在惠州偏僻地段一个三层楼的简易厂房中，雷士照明挂牌营业。“先市场后工厂，先战略后营销”，这是吴长江当时的战略思想。雷士成立伊始，就把打响自己的品牌作为战略目标，这是中国提出自创品牌的**照明企业—当时照明行业利润很高，国内企业都是贴牌加工。

    摒弃传统的经销模式，在全国范围内打造自己的品牌专卖店，这是雷士发展史上的首次转型。时间是1999年。当时，雷士在其他渠道的产品供不应求，形势一片大好。吴长江不让客户交一分钱的保证金，反而贴钱给专卖店做装修，并对专卖店实行全国统筹指导运营。很快，雷士的专卖店几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市，在跨国公司盘踞的中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。这次转型，使雷士既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线。

    而同行业开始纷纷仿效雷士的“专卖店”经营模式时，雷士又把新突破点聚焦在“隐形渠道”—众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工，等等。雷士深知，影响照明产品销量的不仅仅是消费者本身，拥有隐形渠道资源，无疑拥有了庞大的间接消费群。对隐性渠道的开拓，让雷士在强敌面前避实就虚，从容开拓了自己赖以生存和快速发展的空间。目前，几乎60％以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。

    下一步该怎么走？吴长江的目光落在了经销商身上，便有了雷士发展史上的第二次转型。吴长江深知，提高经销商能力，就能提高雷士的市场占有率。2004年，雷士取消了以销量为标准的返利，将对经销商的补贴与其员工人数挂钩，逼迫经销商改变夫妻店经营模式，进行公司化运作。这在经销商队伍中掀起了轩然大波，反对者有之，作假者有之，有的甚至与区域经理联合作假。但吴长江想得很清楚：经销商要将事业做好做大就一定要有团队，光杆司令再能干，做出的成绩也有限。另外，公司化运作会催生经销商的社会责任感，给他们带来更大的压力，促使他们把雷士的事业当成自己的事业，兢兢业业地开拓市场。这种人员补贴的形式一直延续到今天，有些经销商每月以折扣形式拿到的补贴就将近10万元。随着雷士产品线的不断丰富，这次转型的作用日益显现。强大的渠道销售力，为雷士坐上中国照明业的头把交椅奠定了基础。