我国建材超市发展的11个特性

　　整合资源，降低成本，想法自救是今年甚至未来的工作主题

　　为什么这么说，因为中国地域大，区域分散而且各地经济发展不均衡，消费习惯和装修方式等不相同。所以就导致建材超市长期没有达到资源的整合和对接。所以当务之急是资源整合。

　　**，整合自身资源。以百安居为例，过去它的装潢中心和采购中心是谁不管谁、分开两条线运作。比如一个店里面，财务是财务，市场是市场，卖场就卖场，装潢中心就装潢中心，谁不管谁，是一个平级部门组织。现在一个店里店长**大，店长可以统领装潢公司，过去比如装潢中心在小区搞宣传，商店也去搞，但现在不是了大家统一了。在比如一个城市有几个店，他们会统一起来做任何活动，像深圳5家店，过去是你搞你的，我搞我的，胡搞、乱搞。现在就是大家把资源整合在一起，互相共享。

　　第二，供应商资源的整合，比如过去有一个马可波罗，又来了一个金意陶，再来一个LD，大家花色、规格、价格都差不多，现在不这样弄，他会分开。比如马可波罗的强势可能是瓷片，金意陶的是小砖，LD的皮纹砖，都是仿古砖里面挑选出的**强势的产品系列。不再搞混战，这种资源就整合了，还有抛光砖，欧神诺、斯米克、东鹏，蒙娜丽莎、诺贝尔、博得等，它可以把这些砖的强势系列拿出来，比如蒙娜丽莎的白砖、欧神诺的普拉提、东鹏的洞石、博得的精工玉石等这些都是上述品牌中**强势那一块来整合。上游、下游和自己本身，所有的资源都在整合，甚至包括他们的广告、房屋租赁、后勤设备及人力资源等等都会一步步整合。

　　第三，降低成本，过去的一个商店几个店长、一个采购几个助理、一个高管有几个秘书等等。以百安居为例，之前的百安居中国就有十几个副总裁，财务人员就有300到400个，现在少了一半效率也高了。家得宝建材超市也是，从去年开始裁员30%以上。这些是人力资源成本的降低，另外一个是租金成本。像以前百安居北京金四季有3层，差不多2、3万平方米，现在把2层全部租出去了，只留一层自己搞。东方家园也是，在好多商店专门搞出一片位置搞欧华美尚家居。好美家在广州的白云店整个一层租给了永乐电器。第三个是把费用降低等等，只要能的降低成本的地方都去想、都去降。比如说百安居，过去会养车，现在不养车而是租车，过去的保安是自己养的，现在保安全部是向保安公司租的，过去的清洁工都是自己的，现在全部是保洁公司的。尽量把费用降低。甚至未来百安居的电脑、系统都是租的，就是要把经营成本不断降低，想办法活下去，想法自救。

　　缩减和优化供应商的速度会明显加快

　　你看百安居整个卖场差不多有七八百个供应商，东方家园至少也有五六百个，好美家也有三四百个，每个超市的瓷砖、卫浴、灯饰、厨柜、锁具、门窗、窗帘、布艺、家居和园艺等**类供应商，差不多有几万多个品种，很多都是“无效”货备，占在那里不卖货。

　　随着生意的一步步下滑，建材超市肯定会优化，这**是个趋势。以百安居为例，过去单瓷砖品类，就有40多个供应商，据我了解，现在只有22个左右，但真正优质的只有11个：诺贝尔、斯米克、冠军、马可波罗、欧神诺、蒙娜丽莎、金意陶、瑞诺、东鹏、特地。其他的很多品牌都属于地域品牌，在个别商店有展示和销售，都不是全国连锁品牌。通过这么几年的洗牌，尤其近三年到现在，它在一步步优化和缩减。在这过程中超市有几种优化方式。**种方式是靠服务把你“憋死”，看谁服务不好淘汰谁。