陶瓷企业终端管理中常见的三大问题

　　现在跑终端的人员没有2000元/月是不稳定的，可以定得稍微高一点，但要加强考核的标准。比如，人员到位情况、陈列、品牌形象、促销资源到位情况、产品是否齐全等，我们把它叫做提升终端销量的5个要素。要将这5个要素进行流程化和标准化管理，这样扣分的项目也较多，一是对收入管控了，二是效率提高了，对公司**是划得来的。

　　铺货率对予解决“买得到”的问题很重要。对铺货率的检查十分重要，没有铺货率的销量是危险的，可能会有相当多的“销量”还在渠道中，而没有到达终端，眼前看当月的销售完成了，但是是假象，随后几个月就会暴露出来，很可能要加大力度促销去解决库存问题了。 　　　

　　问题三：终端是否由公司总部管理，如资料录入等？

　　我觉得大规模企业终端的数据必须录入公司系统，且公司应该有人定期分析数据。比如，单店销量、人均消费等，销售其实就是应该通过数据进行管理和调整的，这样才能找出不同地区的差距，树立优秀的典范，对较差地区施加压力，只有全国市场都好了，企业才有竞争力，任何局部的强势产品和局部的强势品牌，**终都会被竞争对手消灭或者遏制的。

　　录入系统这项工作十分重要，也可以避免因为业务员的离职要重新建立终端档案的局面。如果说现在还没有体现录入系统重要性的话，但它迟早会有作用。据说王老吉在全国的终端数量已经接近300万个，这是很多快销品企业无法做到的数字，因此王老吉总是让人感到无处不在，它只凭借一个单一的产品就达到了年销售120亿的优良业绩，超过了可口可乐易拉罐在中国的销量，不能不说是个奇迹，王老吉十分重视对终端的录入，前几年基层业务员的奖金都是与当月开发终端数量挂钩的。

　　如果有1个终端在卖别人的东西，而只有5个点在卖你的东西，你的销量肯定比别人的多，这就是王老吉成功的秘密之一。