立邦漆VS多乐士 谁更受消费者青睐？

　　立邦 漆运用“先入为主”的策略，一步一步捍卫自己“老大”的地位。1993年，立邦在上海投入了3千万广告，**个在电视上做涂料广告，随后每年把销售的12％投入广告。由于当时在顾客心智中，乳胶漆 品类还未有品牌占据定位，立邦的广告攻势使得立邦能迅速进入顾客心智，顾客在潜意识里面就把立邦和乳胶漆联系在一起。立邦在顾客心智中成为乳胶漆品类的领导品牌，其中的好处不言而喻，当顾客想到购买乳胶漆时，就会**想到立邦，并且把立邦作为**优购买选择。待到多乐士 上市时，立邦早已经在顾客心智中占据了乳胶漆的定位。尽管多乐士只落后立邦一年时间，却由此错过了**为宝贵的战略时机。顾客心智一旦形成认知，就难以改变，因此尽管多乐士在广告上的投入也很大，却难以撼动立邦乳胶漆在顾客心智中的地位。

　　多乐士的产品攻势也无法见效，因为立邦不断在乳胶漆上汰旧换新，为自己确立了技术**的形象.即便多乐士产品暂时**，只要立邦即刻跟进，顾客心智还是会偏向立邦，这是领导品牌的又一个优势。立邦在顾客心智中的领导品牌优势，压制了多乐士的发展，使其一直落在后面。因此，从广告市场的竞争当中不难发现，多乐士似乎处在了下风。

　　产品服务对比

　　德鲁克曾经说过：如果你的目标是一定的，那你就不要经常换“跑道”，否则，你永远无法到达目的地。

　　在立邦中国公司里，你很少听到大家在讨论什么“战略”，听得**多的，就是“服务、分销、促销、培训”等等这些字眼。无论是传统渠道网点战、“个性配色中心计划”、“木器漆专家”概念店方案还是“净味全消”策略，计划的落实力度都远远大于计划本身。

　　立邦的销售服务是通过在大中城市建立直属办事处、在市场密集区建立服务中心，来**大程度地保证市场反应速度，用一系列的电子化流程来指导、指挥销售行为和分析、分享业务成果，让每个销售人员都可以从离它**近的“立邦服务中心”获得**快捷、**有效的支持。这种自营的以区域市场管理和经销商、消费者服务为主要职能的“立邦漆服务中心”，已经渗透到国内绝大多数的大中城市，在重点城市甚至直接渗透到“寸土寸金”的大卖场和专业市场。分属不同服务中心的销售代表们，在那里充当着“销售与服务双先锋”的角色。

　　一个门面不到15平方米的普通商店，一个月营业额也许都不到1万的经销商，他们都是立邦销售代表、服务代表“工作笔记”里的推进目标，引导这些不同起点的商店朝着适合渠道趋势并结合自身特点的方向发展。这也就是公司要求的在有服务中心的城市做到“全程服务”，在没有服务中心的地区要做到“远程辐射”。这种服务介入，很多时候甚至是从新店开张前选址、装饰、招募店员时就已经参与。

　　很多小店主在立邦服务中心的支持下，用很短的时间完成了原始积累，实现了连锁经营或者专买或者专业工程推广的经营格局，走上了持续良性的事业道路。立邦销售人员的压力不仅仅是每个月的销售指标，还有一个长期的以“经销商成长速度与质量”为内容的评价项。通过这种“服务中心”体系，立邦销售人员拥有的“可支配资源”是较大的，形式繁多的销售工具可以帮助销售代表推动产品人市、巩固市场份额、增强品牌美誉。

　　而多乐士也不甘示弱，作为ICI旗下的**品牌，多乐士有足够多的“服务”理念在中国实验。自2005年开始，也就是多乐士进入中国的第11个年头，多乐士开始在中国推广其全新的营销模式。

　　“一站式体验”便是多乐士这其中的一个**大亮点，配合多乐士在全国各个重点城市相继启动多乐士旗舰店。在每家旗舰店，顾客在店中不仅可以享受到方便轻松的“一站式体验”，而且色彩体验也成为多乐士旗舰店一个十分重要的主题，它可以让顾客亲身体验颜色的精彩之处，激发他们更多的色彩灵感。消费者只要先用数码相机把家里需粉刷的房间拍成照片，然后把照片输入电脑，利用ICI公司自行研究开发的色彩搭配软件对指定的墙面及室内物品的颜色进行修改，直到效果满意为止，只需短短2分钟，一张焕然一新的家居效果图就会呈现在面前，如此简单，消费者对家居装修设计的所有梦想就就这样轻松实现了。在简单而充满**与乐趣的色彩搭配设计完成后，消费者还可以即时在店内选择所需的墙面漆进行现场的调色，店员还会根据资料计算出所需的油漆用量及安排送货服务，同时还可根据顾客的要求提供专业的施工服务。

　　此外，多乐士的各个旗舰店还推出了流动调色车服务。流动调色车是面向各个小区与楼盘提供上门服务的新型经营服务方式，车上配备了各种选色及调色的工具与设备，它的出现可以免除消费者为了挑选合适的颜色搭配方案而东奔西跑的麻烦，消费者甚至不需要亲临油漆店就可以享受到专业的选色与调色服务。