建材领域单项冠军企业多元化发展的三大战役

　　那么，是否一个非常有机会但超出原有品牌内涵的行业，单项冠军就不能进入呢？事实并非如此，这个时候需要对单项冠军的品牌结构做出战略性调整。多品牌结构是更好的选择，即对多元的新业务采用新品牌，原有品牌作为企业品牌进行背书。在品牌运作的时候，应突出的是业务品牌，形成对顾客全新的心智占领，同时又能够较好地利用原有品牌的品牌资产。

　　奥斯凯浴霸向集成吊顶领域多元化，是由电器领域向建材领域的跨行业拓展。从品牌角度看，是品牌跨行业的延伸，显然原有品牌的内涵难以涵盖建材领域。

　　内部转型战

　　**后一场战役是**困难的，也是**容易被忽视的。新领域多元化，内部运营是**根本的保障。单项冠军一般都会有“成功情结”，正确对待“成功情结”不是一件容易的事情，多数时候会成为顽固的经验，即过于依赖成功经验而忽视新业务对运营系统的转型要求。多数时候，单项冠军多元化的内部运营转型，不是有限改良，而是全新的变革。这要求单项冠军的管理者能够抛弃原有的“成功情结”和“顽固经验”，成为真正的变革者。

　　奥斯凯浴霸就需要实现如此变革。原有浴霸的运营方式和集成吊顶的运营方式全然不同，比如：浴霸的终端是产品展示终端，集成吊顶的终端是产品体验终端；浴霸的产品服务是安装服务，集成吊顶的服务是设计、安装为一体的综合服务……看似一些运营细节的差异，这些细节相加就成为运营系统的全面变革。

　　此外，对原有资源过于依赖，通常也会成为内部运营变革的障碍。单项冠军多元化拓展，一旦过于依赖原有资源，会导致多个业务领域依赖单一资源的状况，**终这些资源对多元化后的几个业务领域难以支撑。**常见的是新拓展的业务利用原有渠道资源，期望快速建立渠道网络。结果却是原有渠道对新业务的不适应，同时又缺乏能力支撑两项业务并行。