中国建材积极探寻 努力实现战略驱动式成长

　　随着企业做大，企业的重点也从管理到了治理，其实治理是更大的管理，是用制度的创新、制度的改善、制度的提高来反作用于管理。治理又是基础性的东西。在国资委的统一安排下，开展了董事会试点，在企业内推行董事会制度，改变了一个人说了算的局面，提高了决策的安全度、准确性。

　　第二、职能层级化

　　一个企业集团有好几个层级，有好多个上市公司，许多公司都有董事会，在这种情境下究竟该怎么决策？我们还是按照经典的管理思路，把决策层、利润层和成本控制层分开，把决策中心、利润中心、成本中心作为不同层级的职能，这就是层级职能化。在中国建材集团，下属公司无论是否是上市公司，决策都得服从集团的整体决策，在资本项下投资一定要经过集团层级决定。国外的大公司也是这样，跨国公司在中国的分公司、子公司在资本项下、投资项下是没有自主权的，这样就保证投资不乱。多年来我们不少企业家对权力的理解就是投资权。在中国建材，投资权是不能争的，投资权只归总部。下一级公司去创效益，定价格，打市场。底下的工厂负责成本控制、质量控制、安全管理。职能层级化把大家的职能有效分开，保证了不打乱仗，但这并不意味着能力高低，只是分工不同。做利润和成本的不一定能力低，做决策的不一定能力高，只是不同的分工，都非常重要，是公司的重要组成部分。公司的绩效**后得通过利润实现，所以利润很重要，利润得通过成本实现，成本也很重要。

　　第三、业务平台化

　　中国建材是非常专业化的一个企业，就做建材。但在建材里面可以细分成许多个专业。中国建材为了保证专业化的管理，把每一个企业专业化，比如水泥公司再大只做水泥，玻璃公司再大也只能做玻璃。保证企业每个板块都是专业化的。专业化程度高，才能保证市场竞争能力。

　　第四、管理数字化

　　目前不少企业在管理范畴数字化训练都不够。很多人习惯于定性的管理，大而统之的管理，不习惯数字化管理。可是企业业绩实际上是靠数字组成。在中国建材，每位经理人员都背着自己的KPI（关键经营指标），每个月的总裁会都是大家先来报数，在这个过程中对我们的干部进行数字化训练。作为经理和厂长，如果对收入、成本、毛利和资产负债率这些情况都不把握，基础数字都不知道，还怎么做企业呢？