地板经营模式多元化思考：机会还是陷阱

　　我们不难发现：第（2）、（4）项是基本靠钱咂出来的，安信跨越这2项障碍并不困难；但是第（1）、（3）、（5）项属于产品品类规划和运营战略的问题，是长期性根本性的问题，需要安信谨慎对待，尽速改变。

　　三、家具企业产业多元化的技术性思考：

　　企业在多元化经营之前必须要思考：多元化是否是因为原有领域销售已无法取得大幅增长？多元化是否会弱化原有优势领域的市场份额？多元化是否是基于自身核心优势的延伸？多元化是否可以取得协同效应？多元化是战略布局还是策略性试探？

　　所谓协同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备和技术、人才和管理、品牌和信息、销售网络）产生整体效应，产生1＋1＞2的作用。

　　多元化战略虽然可以帮助企业增加营业额、增强抵御风险的能力，但同时有可能会影响企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。企业多元化战略开启前应思考以下问题：

　　1、品牌是否可以延伸？家居业要跨行发展离不开原有品牌的号召力。只有具有强大影响力及顾客信赖度的企业才能在跨行发展中，利用企业原有品牌的影响，将跨行产品推广到原有品牌的潜在消费群中，得到老客户的认同及新客户的垂青。问题是：地板到壁纸的延伸就如同娃哈哈推出的童装，近20年来并未得到消费者认可。更现实的是：圣象的壁纸和家具销售也并不理想。

　　2、人员是否可以协作？企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且有失败的风险。

　　3、资源财力是否可以支撑？对于国内外许多**的多元化发展企业，其本身财力的雄厚是确保企业多元化发展的重要基础。企业在一定条件下、一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就很容易失去原有主导产品、主营业务的相对竞争优势，长此下去，**终可能导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。

　　4、厂房设备和技术研发是否共享？企业进行多元化经营时，势必需要一定的厂房和设备以及技术工艺支持，这些产品在生产设备、工艺、技术开发可能不尽相同，这些产品在市场开发、安装、服务领域也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识，而这些企业往往是连原有领域的业务知识还未熟悉。

　　5、原材料和销售网络是否共享？产业链**上游的原材料和**下游的销售网络是否可以分享，直接决定了多元化战略的实现效率和成本，如果可以共享则可以大大降低企业运营成本，反之增加企业运营负担。

　　6、介入新领域的时机是否恰当？新领域的景气度（市场容量和增长率）、新领域产品的利润率和竞争格局、经济发展周期等。