地板经营模式多元化思考 究竟机会还是陷阱？

　　——机会：

　　（1）全国专卖店网络的扩张，使大自然拥有了2000多家地板专卖店网络。如果，大自然的路径是“国美”“苏宁”式的连锁超市，那么产品线从地板迈向囊括地板、壁纸、家具等的“家居超市”或许是合适的。但是，资金实力或许是个考验。

　　（2）大自然全国经销商部分可以从事大自然新领域产品的经营，降低渠道拓展成本。

　　——陷阱（类似圣象，不再赘述）

　　（三）安信地板孤独的的地板专业化之路：

　　安信地板是中国实木地板领域的领军企业，07年凯雷5000万美金注资开启了行业先河。然而，安信地板**为行业称道的却是其在实木资源方面的掌控能力，六次会晤巴西总统卢拉，曾经掌握巴西50%的木材出口生意，巴西和非洲的森林资源以及每年1/3时间，花费200-300万元的直飞美国和巴西的机票钱。

　　不可否认的是：近2年与同为实木地板领导品牌的大自然相比，安信的步伐显得落后了。当大自然07-08年大肆进军强化地板和实木复合地板领域，并誓言要各品类都要做行业**时，安信那时还在讨论：进军强化地板和实木复合地板会不会损害安信实木地板**品牌的品牌内涵？进军强化地板和实木复合地板要怎样“定位”这些新品类在大安信品牌架构中的位置，是作为品类发展的战略转折还是策略调整？当大自然全国疯狂扩店时，安信还在思考：我产能顾不上啊！开这么多店，售后和经销商怎么维护好？

　　所以，安信落后了尤其是在专卖店网络方面！

　　回顾安信的发展历程，我们发现“安信”采取的发展模式不同于“圣象”和“大自然”。由于安信具有很强的木材资源优势，所以一开始安信就采取了“王小二卖豆腐”的模式。即：王小二研发了一种豆腐，按照市场价它可以卖到2块钱/斤，但是王小二把价格直接降到1元/斤。王小二的模式是：豆子是自家产的，豆腐卖1元就有利润，以量取胜，不太注重豆腐的包装和品牌塑造，只靠熟客的光顾就能供不应求，并直接将竞争对手排除在这种豆腐生意之外。安信利用自身强大的采购优势（长期以来积累的人脉和政商资源）从国外找到新的木种，大量采购回国，直接以较低价投放市场并进行更大规模木料采购。让竞争对手无利可图，尽而放弃某一材种的竞争。

　　这种发展模式让安信在很大程度上将注意力放在“木材资源”采购上，因为在2007年以前安信地板“供不应求”，利润远高于同行，日子过的相当滋润。这也直接导致：安信没有把做大销售网络和增加新品类作为扩大营业额的主要手段，或者动力不足。今天，安信依然在地板领域孤独的行进，产品涉及实木地板、实木复合地板、强化地板、软木地板（用于：图书馆和儿童房）、阳光地板（用于卫生间和户外）。

　　这也造就了安信地板“全地板线”和“专注地板”的格局，以及在企业性质方面“贸易商”痕迹大于“服务商”痕迹的局面。那么安信地板超越竞争的方法是什么呢？竞争对手有什么优势是安信地板无法超越的吗？

　　安信地板超越对手的四大障碍：（1）强化地板领域产能的提升和技术创新，还有产业链的完善，因为与圣象相比，安信地板在强化领域还是新手。（2）“王小二”模式带来的利润率较低，品牌费用投入较少，品牌影响力暂时落后于圣象和大自然。（3）实木复合地板领域面临产量大销量小的局面，如何做大做强实木复合地板？如何规划各地板品类的发展战略和相互关系？（4）渠道网络建设落后，专卖店数量落后于圣象和大自然。（5）如何改善服务，从贸易商向服务商转变，提升美誉度和口碑。

　　当然，安信具有超越竞争对手的机会，比如：资源和资金实力，专注和稳健的作风，以及低成本营销的能力；安信以少于竞争对手的50%的门店，竟然可以占据地板行业销量前三强，安信卢总的品牌营销水准在行业内应该是**的。

　　我们不难发现：第（2）、（4）项是基本靠钱咂出来的，安信跨越这2项障碍并不困难；但是第（1）、（3）、（5）项属于产品品类规划和运营战略的问题，是长期性根本性的问题，需要安信谨慎对待，尽速改变。