“一招鲜吃遍天”欧普照明崛起秘诀

    渠道冒险

    靠吸顶灯打开销量后，王耀海开始尝试在渠道上做出一些改变。2003年，欧普在全国二十多个重点城市设立了物流中心，用以辐射周边地区。这些中心当时都掌控在大区经销商手里，下游经销商基本只是和大区经销商打交道。欧普虽然管理起来省心，但却无法掌控终端。

    王耀海试图改变这个状况。欧普大量扩充销售队伍，并分派到各区域和经销商进行协同管理，孙小红就是在这一时期进入了欧普。

    明显的变化是从经销商手中回收了二三级经销商的选择权。欧普的销售人员开始在各区域遴选经销商，寻找新店址，控制库存等。物流中心变成运营中心，兼具了物流和销售管理功能。物流分销仍是经销商的事，而欧普的触角直接延伸到了终端门店。

    成功从大区经销商收权之后，欧普开始进行市场的深度分销—做大已进入市场并开拓周边县、乡。这无疑是场冒险，一些中心地区的单店销量都未趋稳，怎么判断周边地区的市场容量？而要想调动经销商，无疑需要更多的财务投入。

    孙小红至今认为这一变化**让其挠头的是和“自己人”—经销商谈判。经销商们的担心显而易见：“在我的区域新增一家店，肯定会对现有店的销量产生影响嘛！”欧普当时的解决方法是为经销商提供更好的政策、补贴和优惠措施。

    孙小红后来见识了市场的潜力，他亲眼看到了一家月销量3万多的店，在同一区域多开一家店后，两家店都月收近7万。到了2006年，欧普的经销商由2003年的近400家，增加到近4000家。仅在2004年，孙小红负责的江苏省销售量就增长了近4倍。