解读新明珠陶瓷集团公司成功的DNA

    我们可以看到，很多的中国企业，虽然从创立之初便采用OBM模式，但有不少不是半途夭折，便是给跨国企业兼并收购，也是不得善终。而虽然有些企业采用OEM模式，依然也活得有声有色，活力十足。如以达尔文理论“适者生存”来衡量，也不失为成功案例。另一方面，现在很多企业也都在提出做百年企业的目标，如何才能做百年企业，在激烈的市场竞争中能够生存下去，恐怕才是硬道理。没有生存权，谈何发展权，很多人对此相信是不会置疑的吧？企业作为一个组织，只有完成其特定的使命，这才是社会的**位需要和利益所在。如果组织完成其任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失，也即是说，如果企业因经营问题而倒闭，税收和就业机会等也会相应受到影响，所以，企业只有生存，才有完成其自身及社会的责任。

    新明珠的生产基地分布江西高安、肇庆高要、佛山三水以及南庄、西樵。先进生产线80多条，产品的花色品种超过400多种，可以**实现“一条线、一品种、一规格、一花色”的生产要求，可以说是实现生产专业化的典型。同时，由于生产的专业化，企业也因此可以通过JIT及成本管理等相关的内控方法，降低生产成本，提高生产效率，实现企业效益，保证企业的良性发展。与格兰仕相同，新明珠的成本管理模式，也因此成为行业的**。

    NO.1的条件：产品个性化

    无论是家电行业，还是陶瓷行业，如果放到整个世界经济的大环境下来观察，都应该属于传统行业；传统行业如何>发新的青春，与时代潮流同步，实现产品的个性化，必不可少。

    初步认识建卫陶行业的人，或者原来从事家电行业的人，对建卫陶行业的营销策略、品牌策略可能会有一些不适应甚至茫然的感觉，如建卫陶行业的多品牌策略。如果从传统的品牌策略的视角看，或者从家电行业的经验看，多品牌策略不仅分散了企业的品牌资源，也增加了投入，不是很符合经济规律的要求。我们也经常说，办企业、做事情要“握掌成拳，重拳出击”，才会有力度，有深度，有力量，有效果，这是因为资源集中之后，由点而线，由线而面，容易取得成功。但为什么建卫陶行业却反其道而行之，也取得非凡成就呢？

    据笔者了解，新明珠集团旗下有冠珠、萨米特、路易摩登、蒙地卡罗、金朝阳、康建、格莱斯、惠万家、德美、宾利、金利高等共十几个品牌系列，其中不乏中国名牌与广东省名牌，可谓龙生九子，子子非凡。而笔者在素有“中国建卫陶**镇”美称——南庄镇所观察到的也是，不少的建卫陶企业都是实行多品牌的战略。

    笔者在一些建陶营销专家的指点下，终有些拨云见日的体会，那就是在产品个性化的时代，建卫陶行业对比家电行业，可能更需要个性化的特色。我们知道，家电产品可能更有可能于追求标准化，以批量的生产来实现规模化、集约化的优势；而对于建卫陶行业，如前所述，规模化、集约化的优势虽然很重要，但个性化的优势，解决的可能不仅是企业生存的问题，更解决做大做强的问题，——因为，它需要占领的市场可能是高、中、低档都需要囊括其中的。

    有位瓷砖设计师说了一句很有诗意的话：“冰冷的瓷砖，我如何去感悟你那滚烫的心？只有我的心，你的心；只有我们一同用心。”可能，一块瓷砖，本来就是放在地上，贴在墙上，作为使用的一种功能性产品，作为生产商，你如何给它赋予一些人文的精神，或者于生命的内涵，因而让它符合消费者的期望，成为个性化的产品，也确实十分必要。