一个老板和三剑客 涂料家族式管理要终结

    目前，不少涂料老总在实行公司化管理，逐步实现从家族型管理到公司化管理的蜕变。笔者通过和老总的交谈，也感受到这场变革中的艰辛，但更多的却是收获了**。毫无疑问，涂料行业正演绎着一个老板和“三剑客”的传奇故事。

    店面系统转型：终端多店拦截！

    随着装修市场的发展，靠单店的拦截几乎是不可能。比如嘉丽士，就不惜代价在各大建材市场建立专卖店，采取终端多店拦截策略，因为谁与消费者的距离越近，谁与竞争对手的距离就越远。而在多店经营的局势下，力求单店盈利功能，成本的压力是靠单店赢利来化解的。如今，嘉丽士在市区内已发展到8个专卖店，且于今年年初全面启动互联网信息化管理，力求再增加到12个专卖店。而事实上，众多品牌也在走多店经营的道路，证明走这条路是对的，当然还要在拥有一定的品牌**度、相当数量的会员单位和全面实行公司化管理的前提下！

    大多数老总认为，从家族式管理到公司化管理转变就是用专业的人，做专业的事。

    渠道系统转型：单一的渠道**没有竞争力！市场细分就是销量的分解！

    如果只有单一的店面零售渠道，销量就靠单店来达成，但是当要面对不同的消费者，却无法满足需求，因为不同渠道的产品价格、政策、维护等都会出现冲突。而多渠道经营策略，将市场细分，除店面零售之外还增加小区推广、装饰公司、工程、分销、市内加盟等渠道，实现全方位联动销售。单一的渠道**没有竞争力！市场细分就是销量的分解！

    人员管理系统转型：市场**是靠人做出来的！而不是老板自己！

    企业都是从小做到大，创业初期也许只有3-4个人，都是为公司作出巨大贡献的，随着人员的增加，矛盾就出来了，主要是权、利、责的问题，而老板的精力也是有限的，另外，人员扩张在一定程度上受到老员工的排斥，新人进来以后根本成长不了，老员工也看不到发展的希望，不要奢求永远的忠诚，激励是人员稳定发展的重要因素。在这样的情况下，老总必须意识到冲突的严重性，没有实行公司化管理，无法做到人员的招聘、培养、利用、留存。人员问题给品牌的发展带来很大的阻力，作为老总应及时做出人员管理系统转型，确立部门分工，职责分明，为企业发展注入新鲜动力。