09低迷期的中小型木门企业 怎样获得市场突围？

■重庆钱珑门业有限责任公司副总经理 肖久志

　　2008年，曾经被房地产开发商寄予了深厚的希望，却在黯淡中收场，全国各地商品住宅成交量依然持续低迷，让装饰建材行业感到寒风刺骨。而木门行业面对挑战，是在茫然中等待机会，还是主动寻找机遇。 　　木门行业因受到2008年经济大环境的影响，市场也是一片低迷，究其产生根源，笔者认为归纳起来有以下关键几点。

陷入一个“怪圈”

　　一直以来，木门行业进入门槛底，众多经济实力不强、管理模式落后、工艺品质标准低下的公司蜂拥而起，在市场上以低价冲击，并迅速成长，在行业市场形成铺天盖地态势。迫于竞争生存压力，一些二线品牌也放弃了基本的定位原则，随行就势委曲求全，开始降标准、降价格，加速了行业生存危机。降价背后是降品质，降品质就会伤害市场，毁掉品牌，形成一个无奈的恶性循环（见图）。

　　而产生恶性循环的**根本原因，多数是因为企业自身定位盲目、抗风险能力差，面对逆境迷失了方向。一个错误的决策会导致企业丧失造血功能、抗风险能力减弱、流动资金枯竭、倒闭、使经销商蒙受损失等不良后果。

需从严“把控”品质

　　多数三线品牌，没有自己的工艺标准，外观和结构都进行模仿，没有核心技术支撑、没有理论指导、没有质量检测实验，想当然地克隆产品，隐性危机故成为必然。 　　同时，品质管理意识也比较淡薄。很多新建门厂没有质量管理制度和标准，连**基本的专业质检岗位都没有设立，更谈不上品质管理，所有质量标准单纯的依赖经验丰富工人的评定，产品的制造者也成了产品的检验者。为了回避质量责任，使品质控制就流于形式，导致问题产品在市场流通，这样**终只能让经销商、消费者、市场深受其害，厂家**终也将自食其果，在投诉、索赔、返工、材料浪费、亏损中宣布破产、消失。 　　为了追求更多的利润，多数小规模木门企业建立初期，由于资金实力薄弱、相关人员配备匮乏，以及技术和配套体系不健全，合资股份共同合作的现象非常常见。随着企业的发展积累，当企业发展到一定规模有一定经济基础之后，在利益的驱动下，企业就容易出现分裂，一部分不安于现状的合作者会重新组合，脱离了原有的企业。虽然原来的企业可以通过招聘和内部培养新的骨干人员，但克隆出来的新企业会在初期对原企业进行低价侵蚀，市场经营实体数量增多，整体产能也随之增大，终端增多也导致了竞争日趋激烈。 　　同时，克隆版企业生产的产品、销售模式、价格体系、材料工艺等诸多标准雷同，同质化产品和经营模式的出现不可避免。 　　其实，新建企业成为“同质化产品”的制造者有其必然性。新建企业要节约成本求生存寻发展，有的会考虑带走整套设计、技术、客户资料和合作团队，因此生产出与原有企业相同的产品，形成同质化。

　　木门企业盲目扩张、过快发展，将直接导致产销矛盾，计划性差。建厂之初，对市场销售预计不准确，会导致两种结果：A、产能相对过剩，定单不足，大量人员、设备、场地闲置，资金、材料循环缓慢，依靠不断增加资金投入来维持正常经营，给投资人造成沉重负担和心理压力；B、依据定单销量设置投入规模，理论上是可行的，而且90%以上的木门企业都选择以“销定产”模式，但缘于没有成熟参考模式和科学严谨的计划，以及生产工人资源可控性差，所以产生的结果让经销商和厂家都身心疲惫。利益导向的行为和盲目跟风的扩张带来太多的隐性弊端，结果就是生产厂与员工供需关系的失衡，造成劳动关系短时间相当紧张，使相关技术人员、销售、管理、工人缺口巨大，源于供需不平衡，老板被迫让工人牵着走，更谈不上制度化管理和标准化作业。

　　而由于木门的产品的特殊性，在没有渗透其内在市场增长规律的前提下，很多小规模木门企业在发展中都摔了跟头。我们暂且分析一下以产定销的模式（新建小规模厂），初期市场处于开发期，定单结构单一，所以生产一直处于上风，销售只有以网络增长速度来填补产能缺口，在销售网络增长过程，很多厂没有渗透网络销售的增长规律，把常规增长10%-40%作为了**标准，而网络增长有特殊的规律轨迹，网络销售在积累初期会按照常规模式增长，但当网络形成成熟基础，就会在基点上形成突然的几何倍增。（如图：四月、七月是当年销售销量突增的两个基点。）