读得懂的地板战略营销模式

　　地板行业“深涉性”特征，使得品牌格局的真实性与消费者认知形成了高度不对称，再加上大部分地板企业的渠道推力依赖于各区域的经销商，使得各区域市场之间竞争状况完全不同，因此很难用一两种固化的竞争模式获得全面成功。这也给地板行业区域性品牌的形成创造了良好的环境。

　　尽管经过多轮市场竞争后淘汰了一大部分区域性品牌，但留存下来多是在各区域内拥有广泛影响力的区域强势品牌，他们在各区域的强势程度，短期内一般品牌也难以超越。这些品牌主要分布在华东、东北、西南、中南地区。比如，在华东地区，南京的鑫屋、格林，无锡的锦绣前程、徐家，苏州的先锋等。

　　我们发现，那些成功的地板企业在变革过程中，对区域市场布局有非常明确的策略。比如2002年才进入地板行业的扬子，发展初期就着眼于全国版图的布局。但其实施过程并非急于求成，而是先将有限资源集中于对强化品类需求更广泛的北中国区域及企业周边的苏皖沪两省一市，并确立为核心市场，而后针对其他省级市场滚动发展。目前扬子在国内拥有有效网点1100多个，通过短短5年的时间跻身行业**军团前列。

　　由此可见，成功的地板企业总是以前瞻性的视野布局市场，利用时间或空间的集中，将有限资源调配，为未来进行投资;而失败企业常常以现有销售贡献率决定资源投放，为眼前利润进行规划和投入。对一个全国性地板品牌来说，其市场布局一定要着眼于全国大版图，对于区域强势品牌而言，则要对区域内整体和周边地区有通盘认识，并要时刻关注其他品牌战略区域是否与本品牌重叠，做好一体化防御战略的准备。

　　第三步：优化营销组合

　　几乎所有的营销专业人士都言必谈4P，多数人的研究方法是将成功和失败企业的4P逐个对照，希望从中找到差距。但是，成功的地板企业和失败企业的4P差异并不表现在其中某一要素上，而是4项营销要素是否具有内在一致性。我们发现，那些4P内在一致性较高的地板企业取得了更大的成功，而在某个要素上表现优异的地板企业，却因为4P缺乏内在一致性终究难以逃脱营销困境。

　　比如，以全国性品牌圣象为例：

　　从产品要素看，圣象坚持了社会主流花色或规格主导设置的简洁产品线原则，以满足全国范围内主流需求，同时通过规模效应摊销总额庞大的管理成本费用，放弃了消费个性化需求的满足程度。

　　从价格要素看，圣象作为行业**品牌，给予了消费者高度安全感体验，使得圣象品牌溢价明显高于其他品牌，因此圣象坚持的是刚性高价定位。

　　从渠道要素分析，全国总体范围来看，圣象的渠道结构中传统零售渠道占据**主导地位，对于以装饰公司为代表的隐性渠道和团购渠道为代表的新兴力量，圣象对其重视程度远不及传统零售渠道，这也是受限于市场价格体系维护成本过高的原因。