现状和瓶颈 橱柜经销商与制造商应紧密合作

　　制造商的责任：研发、制造、成本、效率、质量：

　　（1）产品和通用的运营流程的研发和完善：经销商将各种部品、各种门型和色彩变化形成不同风格的设计展示，有针对性的对“各种房型”进行“订单”设计和安装。制造商的主要职责是提供这些资源，以“经销商”的实际需求，围绕经销商的终端服务性质和需要这一中心，完善生产、发运规律性和生产技术、知识、工艺、结构，直至安装可行性。

　　解决了“卖”、“设计”、“采购”的规律性问题，制造商将不受束缚。

　　（2）结束不讲“成本控制”和“产能效率”的历史：生产化、工业化及工业产品，总是和成本和效率紧密相连，10个经销商、100个经销商直至1000个经销商所产生的成本反差很大，这个效率变化和降低成本的必然性，是生产化的常态。

　　时至今日，中国橱柜品牌制造商到底有否体现这些常态？有几个公司能体现常态？这个问题值得圈内及相关行业人士深思。如果不断形成规模而没有将规模所产生的“效率和成本优势”回馈经销商？那么，这种“规模”是虚假的、不真实的，只仅仅是初级阶段的一种“商业技巧”而已，不能经受“行业进步”、“经销商醒悟”、“消费市场渐趋成熟”的考验。更精确的说：没有先进的“产业方法”和“商业模式”，不可能产生“效率”。

　　（3）“中国橱柜人”自豪的谈质量，合二为一的通用性，不可或缺：我曾经断言：中国橱柜没有理由和依据谈“质量保障”。是鉴于目前现状和十分原始而落后的运营所客观存在的事实。只要“销售”、“设计”、“采供”方法不变，制造商不可能提供具有质量保障的“半成品”。（是泛指安装完毕以后质量）。只要制造商仍然面对“随便卖”、“随意设计”的前端，经销商不可能提高安装成功率，也不可能避免损耗、浪费和赔钱。

　　一个典型的“低效率、高成本”、质量没有保障的行业，能持久吗？能发展吗？

　　了解了现状和瓶颈，以下问题就有了答案了：

　　（1）16年历史的中国橱柜，没有稍大的经销商，没有正常的“商业平台”？

　　（2）不会产生规模和效应，也没有产生具有先进产业模式的“品牌制造商”。

　　（3）没有适应“小作坊”业态的“人才”，投资失败的共性：不适应没有规律的业态。

　　（4）历史上，上海轻工集团、汇丽B股上市公司……等等，投入巨资，纷纷失败？

　　（5）品牌制造商“跨省投资经营”，几乎全部以失败而告终（至少成为包袱）。

　　（6）为什么中国橱柜一拥而上“塑造形象”和“刻意包装”成为主流？因为，此为轻松，有很多一举成为“品牌”的案例。（但不能改变作坊式的本质）。

　　（7）为什么中国橱柜制造商群体中，有人将“通用和标准的产业化”视为“洪水猛兽”？ 　 　　（8）制造商和经销商的职责还不明确，很多经销商出于各种原因尚没有明白“为了前程而必须改革”，致使“产业化”成为支流。

　　（9）为什么很多“作坊式”制造商，明知质量和成本都处于劣势，明知二头作业累不堪言，也明知前程不太光明而不能果断“抉择”呢？“面子”可能也是重要的心理因素。

　　（10）为什么中国出现数以千万计的“从头做到尾”的小工厂呢？

　　（11）为什么16年以后，中国橱柜行业还没有形成“供、产、销”的初步产业链形态呢？

　　（12）为什么媒体从未就橱柜“行业本质现状”进行报道分解，正面促进行业进步呢？

　　（13）为什么一些行业协会热衷于“发牌子”、“收票子”，而从未就行业的进步和良性发展进行正面引导呢？

　　环境造就了“中国橱柜现状。”而行业现状形成了“环境”。改变和进步只是时间关系。