冠鲁以质取胜引领山东石材产业

　　在文化底蕴深厚的齐鲁大地，一个现代化建材工业集团悄然崛起，这就是近年来已跃居山东石材领军地位的山东冠鲁建材工业集团。冠鲁建材集团是1996年整体并购原大型石材企业山东鑫磊集团后，经过成功改制，逐步发展壮大起来的一个集花岗石、大理石矿山开采加工、机械制造、石材磨料磨具研发、石膏矿山开采及深加工和餐饮服务为一体的大型企业集团。目前，该集团拥有含18个品种的21座矿山**开采权，年开采花岗石、大理石荒料3万立方米，年产销石材装饰板材及各类异型石材100万平方米，在四川、新疆、福建、内蒙古等地开发协作矿山20余座。如今，“冠鲁”凭借其雄厚矿山资源优势及300多台（套）具有世界先进水平的现代化生产设备优势，名气在国内外市场愈叫愈响。据来自山东省石材工业协会信息，“冠鲁”的成功，不仅仅在于其矿山和设备的优势，而是在运行机制、管理手段以及企业文化建设等方面确有独到之处。日前，笔者怀着浓厚的兴趣采访了山东省石材工业协会秘书长周克继，请他就“冠鲁”整体并购后的成功经验做较为详尽的介绍。

    改革管理机制，打造资源优势周克继秘书长向记者介绍说：并购前，鑫磊集团是1990年组建的国家大型石材企业集团，“冠鲁”接管时企业资不抵债，管理混乱，拖欠职工工资达14个月之久。年产设计能力60万平方米的鑫磊集团虽然地处将军红、芙蓉绿、孔雀绿、鲁灰等优质石材产地，但没有一座自有矿山，将企业的原材料控制权拱手相让，成为日后制约企业发展和生存的一大痼疾。此外，责权不明，管理重叠，产权关系混乱。集团下属各企业虽为独立法人企业，但既无财权又无人事调配权，生产经营处处受制于集团，导致企业不敢也无法放手经营，形成“等、靠、要”的依赖心理。

    整体并购后，集团**向该企业输入“冠鲁”的管理机制，理顺企业产权，明确集团、公司、车间、班组直到每一个员工的责权利关系，改革分配机制，打破了“大锅饭”的工资体系，靠市场化的手段调节分配。具体为供应、销售实行中间商代理制、后勤人员实行绩效工资制、生产人员实行计件制，之后又推行了划小核算单位的五包制、“下道工序是客户”的模拟市场制等措施，改变了过去“三个干，两个看，还有一个在乱转，**后工资都照算”的局面，而使多劳者多得，谁收入**多谁**受尊重，职工互相比干劲、比贡献、比质量、比交期的良好氛围。其次，在企业得以稳固，人心开始凝聚，员工干劲逐步高涨的前提下，坚决执行“两抓一推（抓资源、抓市场，推行划小核算单位），国际国内两条腿走路”的思路，稳步扩大企业。

    在打造资源优势方面，他们由集团经理亲自抓矿山资源工作，彻底改变企业无资源依托的被动局面，采取联合、独资、参股、控股等方式，目前已拥有18个品种，21座矿山的独立开采权，在国内其他省份开发协作矿20余座，年开采石材荒料3万立方米，并且每年增加新品种矿山2～3座，为企业的生产提供雄厚的资源优势，也给企业回报了丰厚的利润和稳固的市场。