专家指导：五招消除陶瓷企业内部隐患

    集中管理基础上的分权管理体制

    第二次世界大战后，日本许多陶瓷企业经过学习西方先进的分权管理体制，重视在企业中处理分权与集权的矛盾，重视发挥各级经营管理人员的积极性，采取各种形式实行了在集中管理基础上的分权管理的体系，推动了建筑卫生陶瓷企业的发展。

    市场经济条件下的陶瓷企业管理，从本质上讲应该是集权方式的管理。这是因为陶瓷企业的经营生产越是社会化，企业的供、产、销等诸环节就越复杂起来，就越需要集中统一的指挥，使各个部门遵循资本的意志去追求**大的经营利润。

    不过另一方面，由于建筑卫生陶瓷生产社会化发展与企业规模的扩大，一切均由**高经营者直接管理、面面俱到已经非常困难，而且也是不可能的。现代建筑卫生陶瓷企业规模都很大，加之企业的技术水平之高，产品种类之多，市场之广阔多变都是史无前例的。

    大中型建筑卫生陶瓷企业唯有在组织结构方面实现分权原则，才能实现企业经营管理的灵活性、适应性与高效率性。

    建筑卫生陶瓷企业可以采用的分权形式很多，通常是扩大各个部、科独立处理业务的职权，但这种分权形式的局限性大，因为他们只是管理某一侧面，各部门之间的协调仍然需要企业的**高经营层处理。

    现在流行的典型管理方式是设立事业部，即在一个公司内部，按照产品的生产与经销地区组成许多事业部，由部长负责管理。**彻底的是将各个事业部作为独立的核算单位，实际上等于一个子公司，部长则相当于独立公司的经理。再比较多的是子公司应该作为利润责任单位，在完成获得规定的利润条件下，由事业部长进行独立的生产与销售经营。

    在欧美与日本的建筑卫生陶瓷企业中，虽然大多是几十人或数百人的企业，但大约有95％以上的企业，采用了事业部独立核算的经营方式。由于采取了此种经营方式，迅速推动了陶瓷企业的技术革新，产品种类增加，新产品开发速度加快。

    反观我国的建筑卫生陶瓷企业，企业职工一般是数百人，**多达几千人，更应该采取现代化的经营管理方式，以提高企业的经营素质。

    作为建筑卫生陶瓷企业的**高经营决策层总经理或总裁，在分权的条件下，可以集中精力处理企业发展中经营结构的重大决策问题，例如企业下一步创新哪种建筑卫生陶瓷产品；开辟哪些国内外市场；如何组织人力进行推动；如何监督各部的经营以及重大任免事项。

    如何筹集与运用资金建立和发展什么样的新厂、新店；购置什么样的设备等类的重大问题。

    建筑卫生陶瓷企业的总经理必须站在全局的位置，对于各个事业部、各个职能部门进行综合管理，实现统一指挥以提高工作效率，保证自身企业保持顺畅运行的态势。企业的**高决策机构是董事会，但实际上大多为有名无实，实际上的**高领导是**高决策的执行机构———即以总经理为首的领导者，下设协助总经理决策的常务会。总经理是企业的**高经营者，它通常以总经理室或企划室作为自己的参谋部。总经理的决策均与重大事项有关，主要抓企业的利润管理或资金管理，具体细节则依靠下属的事业部执行。现在，据说欧美许多大型陶瓷企业的总经理，一年之内仅作几次重要决定，实现了“抓大放小”与重点突出。

    倒是陶瓷企业的各分公司或各事业部很忙碌，实现着高效率运转，这样的企业显然具有很高的经营素质。