赵勇：长虹在今后大力培育三大创新能力
互联网 06-12-14 阅读数：
自主创新能力的提高和核心技术的不断突破必然带来企业整体战略方向的调整。从长虹来看，三大核心技术能力的巩固以及三大创新能力的培育，对长虹整体战略转向３Ｃ起到关键作用
２００６年１１月２４日在中国科技城绵阳召开的“长虹２００６年度技术创新大会”上，长虹集团董事长赵勇隆重宣布，长虹拿出６００万元重奖创新项目和团队，兑现上一年度的承诺。
２００６年，长虹从技术创新战略、技术管理和组织架构三个方面提升技术创新能力，并逐步建成以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，长虹集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计等三大核心技术能力得到进一步巩固，并且初步具备由产品创新向关键技术创新与系统集成创新相结合转变的能力。２００７年，长虹将大力培育关键技术创新、系统集成创新、商业模式创新三大创新能力，依靠产业转型和坚实的制度支撑，从容应对未来所有可以想象的挑战。
长虹企划部长何克思表示，自主创新让长虹持续巩固了其市场地位，同时也在企业内部得到坚实的制度支撑。
专注高附加值
经历了十几年的高速扩张之后，中国家电业在规模持续扩张的同时利润却更加稀薄了。这表明，偏离了技术创新的制造业根本没有创造高附加值的能力，只能赚取很少的组装加工费。在这种情势下，如何加强自主创新，创造差异化的价值，成为整个中国家电业的核心命题。
对中国大多数企业来说，技术创新就像一个“二律背反”的哲学命题。如果要创新，就需要投入巨大的人力、物力和财力，企业很难承担；如果不创新，就永远跟在跨国巨头背后，陷入“引进一代，淘汰一代，再引进再淘汰”的宿命。上任两年多来的董事长赵勇多次强调，“长虹有三个决不能省：一是市场建设的费用不能省；二是技术开发的费用不能省；三是人才培训的费用不能省。”因为“市场建设事关长虹当前的发展，技术开发事关长虹明年、后年的发展，人才开发事关长虹今后１０年、２０年的发展”。
通过实施技术创新战略，长虹已成功打造三大核心技术能力：以虹微公司为主体的集成电路开发能力；以长虹**技术中心为主体的嵌入式软件开发能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。就目前中国彩电业而言，这三大技术能力是行业发展共同面临的问题，也是构筑企业核心竞争力的源头。
在嵌入式软件设计方面，长虹拥有两支**专业嵌入式软件设计团队，软件平台及关键技术处于国际国内先进水平；在集成电路设计方面，数字自动会聚芯片、数字智能遥控芯片、数字高清图像自动处理芯片、平面显示画质改善芯片等均为国内**，实现产业化应用；在工业设计方面，聘请美国**国际设计大师原三星创新设计中心总设计师高登·布鲁斯担任顾问，与国内**设计院校及国内外**设计公司建立战略合作关系。截至目前，长虹已经有１５个产品先后获得国际国内消费类电子**大奖。在刚刚结束的２００６中国工业设计周上，长虹量子芯Ｃ大调平板电视荣膺中国工业设计奖金奖。
从全球范围来看一个跨国公司的产业结构的坚固性主要表现在三个方面：一是技术深度，它往往决定着企业的寿命，因为它是孵化新产业的种子；二是产业的跨度，它实际上就是公司的商业化面积，产业跨度是任何一个跨国公司所必需的产业支撑；三是产业之间的衔接与兼容性，良好的产业兼容性是产业板块稳定的基础。从２００４年年中开始到现在，长虹的产业结构发生了重大变化，而这个变化正是沿着技术深度、产业跨度与产业兼容性三个纬度同时演进的。截至目前，长虹在成都、深圳、北京、上海等地设立创研中心，已经形成以绵阳总部为中心的全球化创新网络。多年来，长虹在数字技术、信息技术、显示技术等方面的积淀将推动长虹产业向高附加值迁移。
管理精细化
作为中国家电**企业，长虹转型一直深受社会各界关注。２００４年，赵勇履新，开始大刀阔斧对长虹实施改革，从火车头向联合舰队转型，长虹空调、数码、网络、电子系统等产业相继独立运营；２００６年上半年，长虹电视业务沿着“研产供销”纵向一体化整合。自此，各业务单元完全过渡到自主经营，应对和抵御市场风险的能力进一步提升，为长虹实施新型组织架构奠定了坚实的基础。
２００６年１０月，长虹推出全新的管控模式和组织结构，进一步完善治理结构和管理结构，建立健全现代企业制度。此次组织架构调整的内容主要包括构建九大战略业务单元，推行战略业务单元首长负责制；在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为投资控股公司，战略业务单元成为独立的利润中心，而总部平台职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。实施授权经营后，多元化的集团公司实现基本管理制度统一、核心价值观统一、品牌管理统一、资源整合与业务协同，建立支撑长虹３Ｃ战略的母子公司管控体系。更具深远意义的是，通过子公司独立运营，长虹开始打造一支具有国际竞争意识的企业家团队，包括技术、管理人员在内，开始形成中国家电业超豪华人才阵容。
长虹连续两年多时间涉及企业各个层面的深层变革，从启蒙意义来说超越了企业本身，它带给整个中国家电业一个崭新的发展模式。从企业战略角度来看，技术的持续创新与企业的组织架构是一种互为的关系，技术的持续自主创新为组织架构的改造提供了可能，而组织架构的成功改造和优化也在某种程度上极大地促进了技术的自主创新，后者是前者的基础和前提，前者是后者的保障和可能。
长虹**近实施的组织架构与管理方式的变革，使整个组织结构彻底从火车头转变成联合舰队，实际上是从线性向矩阵结构的转变。总括之就是长虹通过管理权限的下放，用市场的干预来取代原先更多行政上的协调，让每个战略业务单元都成为一个市场化的组织，通过释放每个组织细胞的市场能量，从而达到放大整个长虹市场能量的目的。
转型３Ｃ
自主创新能力的提高和核心技术的不断突破必然带来企业整体战略方向的调整。从长虹来看，三大核心技术能力的巩固以及三大创新能力的培育，对长虹整体战略转向３Ｃ起到关键作用，可以说，通过自主创新使长虹的３Ｃ战略转型成为可能并**终成功。
从产业发展来看，对想要成为世界级企业的中国家电业来说，多元化已不再是一个要与不要的问题，而是一个能与不能的问题。中国企业很多多元化的失败都是没有能力多元化造成的，而不是多元化本身的失败。在全球电子产业环境巨变的情况下，新技术、新产业不断崛起，所有的公司都在寻找更适合自己的产业之路，多元化的惟一目的就是为了更好的发展，而不是为了多元化而多元化。作为中国彩电的引领者，集团目前正在扮演着彩电长虹、空调长虹、手机长虹、ＩＴ长虹等不同的多元化角色。赵勇也认为：“３Ｃ融合是历史的必然趋势，在长虹产业中长期发展蓝图里，长虹将实现从传统家电向信息家电的战略转型，实现从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商的重大升级。”
２００６年４月１８日，长虹基于对未来３Ｃ融合的战略把握，将新品牌形象定位在更具人性化的“快乐创造Ｃ生活”上，通过致力于提供３Ｃ融合的信息家电，为消费者创造聪明、舒适、酷的生活，以此打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。长虹的新品牌形象吹响了中国家电业以消费者为中心、全面进军３Ｃ产业的号角，同时表明中国家电业开始在全球３Ｃ语境下谋求品牌的更大跨越，开始有意识培养品牌竞争力，提升溢价能力。
长虹相关负责人表示，长虹将在未来几年健全国际化创新体系，建成具有国际竞争力的世界级的创新研发体系，整合拥有芯片、软件、网络核心技术，在数字电视、计算机、通讯等信息家电和软件领域创具有国际影响力的强势品牌。