新国美成立 管理层调整黄光裕用心良苦

　　11月22日，北京稻香湖景酒店，国美永乐举行了盛大的“婚礼”，由双方合并而成的新国美电器集团正式宣告成立。

　　然而，就在当天公布的新国美的职能架构中，永乐前董事长陈晓“只身”进入国美决策层出任总裁，并且权力受到制约，永乐的股东、管理团队对国美的安置是否满意?面对店面总数达到800家的新国美，苏宁、百思买等竞争对手将如何应对?国美与永乐的同质化竞争将如何得到根本改善?

　　“大换防”：黄光裕用心良苦

　　业内用“大换防”来形容黄光裕的此番架构调整。

　　在新国美的管理架构中，陈晓出任的总裁处于决策层中，负责新国美电器集团的整体运营，然而在决策层中还有国美财务总监周亚飞为首的8人决策委员会，这中间并没有永乐的“旧部”，而原国美“二号人物”王俊洲则主任常务副总裁，表面上看协助陈晓，实则是新国美的实际操盘者。

　　当然，陈晓还兼任永乐总部的总经理，然而其手下却已全部变成了国美的几个原大区老总，如原国美东北区总经理艾海清此次出任永乐电器总部副总经理，原国美华南区总经理郭军则出任永乐电器采销总监。

　　陈晓的原部下也得到了一定的安排。记者获悉，有7位永乐人士调进国美总部，主要进入了七大管理中心的下辖领域担任总监，其中永乐负责手机业务的副总裁陈刚则出任国美采销中心的业务中心总监，原永乐营销总监沈朱伟担任国美华东二区(江苏地区)总经理，原永乐上海总经理卜江勇的职务保持不变。

　　东方证券分析师陈刚表示，永乐强势地区的原班人马得以保留，进入国美总部的永乐人士获得的也算是“肥差”，然而陈晓本人不光权力受到种种限制，而且将面临2007年新国美的业绩压力。

　　据悉，新国美**近提出了新目标，即明年销售收入突破1000亿元，其中净利润达到23亿元，在更改前的新闻稿甚至提出了35亿元的目标。陈晓表示“这将是艰巨的任务”，甚至表示，“虽然我的任期目前限制，但是如果完不成目标我将自然离开”。

　　记者获悉，2006年国美和永乐的净利润总和不会超过10亿元，其中还包括一些出售业务所得和财务收入，国美单位平方米的销售额下降了34%，在整合还需要大量投入的情况下，新国美一年内要实现净利润2-3倍的增长几乎是“不可能完成的任务”。

　　此外，永乐原副总裁束为、周猛等都已离开永乐，在离开前国美收购提供的现金成为其重要的补偿，当然他们手中持有的新国美股权到期后也可以兑现。

　　对于已投奔苏宁等竞争对手的原永乐部分中层，陈晓表示：“我们尊重他们的选择。”

　　“三品牌”：“整”如何能“合”

　　在新国美提出的“三品牌”战略中，国美电器和永乐家电的区别定位成为**困难的事情。对此，王俊洲表示：“这需要两年左右的时间。”

　　据介绍，永乐亏损严重的地区，如永乐在北京、天津的店已被国美全面接手。而真正双品牌运作的地区主要是东南沿海的上海、福建、广东、江苏、浙江，以及永乐的优势地区，如河南、四川等地。

　　据悉，王俊洲操盘的国美电器和陈晓“掌舵”的永乐家电将错位经营：国美电器将集中于相对高端的数码通信、平板电视等产品，而永乐家电则集中在白电、小家电等领域。

　　对此，国美新闻发言人何阳青表示：“国美与永乐的差别并不完全在销售的产品上，而主要是价格和服务上。在国美电器价格依然是**尖锐的武器，尤其是时尚的数码产品，而在永乐服务为主的家电产品则是突出的优势。”

　　黄光裕则表示：“差别”更多体现在配套服务和购物环境上。

　　不过，要想完成这种转变仍面临一定的挑战。尤其在上海、福建、河南等永乐占优势的地区，陈刚表示：“上海永乐每年的利润在2亿元以上，而且占据50%以上的市场，而且与中国联通在手机销售的合作是其成功的秘诀，如果让永乐上海店也转做传统家电，显然不合理。这种转变必须根据不同地区的情势而定。”

　　至于刘飞负责的鹏润电器，目前只有沈阳和北京的几家店，但其目标是3年内开设30家面积在2万平米以上的超级大店，而且销售产品更加多元化，这种定位与国美、永乐的差异性很明确，其运营的难度其实就是选址和盈利模式，而其主要的竞争对手就是还没正式开业的百思买自营店。

　　据介绍，新集团的统一管理体现在企业战略思想、企业文化、集团采购、门店选址、物流仓储、资金管理、信息管理、制度管理的“八大统一”原则，以便实现资源共享;但在经营层面上又坚持独立运作，实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化，提升集团多品牌的核心竞争力。

　　“离心力”：“美苏”冷战继续

　　与4个月前相比，黄光裕和陈晓在对待苏宁、大中等竞争对手的态度上，发生了根本的变化。

　　在11月22日的新闻发布会上，黄光裕表示：“任何行业都不可能一家通吃，所以国美不会花很大力量去消灭竞争对手，保留适当的生存环境对于国美的发展会更加有力。”陈晓也表示，和谐的行业生态将会与竞争一起长期存在。

　　而在今年7月，黄光裕曾指出：“我们合并的大门永远向苏宁敞开，如果对手不愿意我们就用打来逼其就范”。

　　业内人士指出，这表明国美已经意识到，既然短期内无法逼迫苏宁就范，而且整合永乐的确需要两年左右的良好的行业环境，就需要改变以往的热战模式，冷战可能成为未来两年双方斗争的主要模式。

　　从某个角度而言，新国美出现后，苏宁将面临异常复杂和严峻的局面：新国美的联合采购规模以及主动改善与供应商的关系，去取消账保等措施，可能会影响到苏宁的运营，特别是在新国美店面数量占**优势的地区，如上海、福建、河南、广东等地区，苏宁可能面临以1敌4的局面。

　　不过，孙为民表示：“这意味着我们在市场上少了一个对手。不过我们必须在短期内完成在弱势地区的布局，今年定向增发后新建的100家店也将在明年3月前完成，主要布局就在上海、福建、广东等地区。”

　　而且就在11月21日，针对国美永乐11月提出的200亿元规模的联合采购，苏宁抛出了2000万台家电的集中采购大单。

　　不可小觑的是，苏宁在与企业的战略合作、物流基地和ERP项目等方面本身有过人之处。

　　在苏宁与海尔、TCL、三星、索尼等很多企业实现战略合作后，今年国美也与TCL、摩托罗拉等企业达成了全方位的战略合作，目前还在与海尔进行类似的合作谈判，双方在很多道路上都开始了同步。

　　陈晓此次也明确表示：“2007年要在广州、北京和上海建设大型物流基地，未来5年建设30个物流基地，同时对公司的ERP项目进行升级改造，这些为新国美向二三级市场拓展提供了条件。”

　　眼前苏宁面临**大困难就是规模的劣势，为此苏宁想到了合纵连横的方式，孙为民曾表示：“面对国美和永乐的合并，我们希望大中在北京市场能够坚持更长时间，我们也将寻求战略合作的机会。”