德力西的低端持久战

　　低利润大规模的生存之道 

   　　不是所有公司都踏上了从低端向高端之路。相比于万向集团的鲁冠球，德力西集团的董事长胡成中仍把大部分时间放在中低端产品上。据他透露，德力西目前的产品中，只有不到10%属于高端。 

　　德力西是一家以生产高中低压电器、输变配电器和工业自动化控制电器为主的大型工业企业，于1984年7月创建。经过20多年的发展，如今已经是拥有下属公司70多家、协作企业700多家、员工14,000多人、年产值过百亿的集团企业。  

　　在德力西的故乡浙江温州柳市镇，正泰集团和长城电器集团是两家与德力西规模类似的企业。此外，在这个被称作“中国电器之都”的地方，还有大大小小数千家同行企业。这些企业的共同之处是都处在电器行业的中低端位置。 

　　为什么是低端  

　　胡成中也不是不想往高端走。据他介绍，在国际市场上，一般低端产品的纯利润在5%到10%，高端产品的利润率在30%左右。而公司主营业务维持在低端水平，主要原因是高端市场容量太小。在有限的市场内，德力西还无法与国外具有较高技术实力和品牌实力的企业竞争。  

　　另一方面，在低端领域，德力西因为起步较早，已经在国内具有规模和成本的优势。  

　　在德力西的生产车间，五颜六色的金属零件像小山包一样堆放在一排排穿着制服的年轻工人面前。他们低着头，正快速地将零件插入产品外壳。动作之快，好像电影中的快进镜头。  

　　胡成中认为，这就是他的优势。多年来，他参观了很多国外先进的生产车间，在那些装备着高端设备的车间里，人均装机设备的花费也是相当高的。他算了笔账：同样的一条生产线，在国内需要200多万的投资，需要工人22个；而国外全自动装备的话，需要投入1个亿左右，工人1至2个。按照国内的工资水准，如果按照平均年薪2万来算，22个工人一年的工资是44万；而国外1个工人年薪10万，2个工人是20万。成本的大小比较一目了然，而产品产出量是一样的。“国外1个亿的投入，一年的利息是5%，就是500万。一年的利息可以买两条流水线。”  

　　“我们既是劳动密集型企业，又有高技术的成分，两者结合才能发挥出中国劳动力的优势。”胡成中很自信地说。为了保证手工作业的产品质量，胡投入了大量资金引入了微机检测设备，使得自己的产品也能够达到国际认证标准。前人工，后电脑，他骄傲地将自己这种生产方式称作“半自动”。  

　　在胡成中眼里，国外的全自动生产虽然看起来可靠性高一些，但终究敌不过自己的成本竞争力。2001年，德力西集团与日本河村电器产业株式会社合作，创建上海河村电器有限公司。作为日本河村电器在中国的生产基地，上海河村专门生产低压电器及配电箱，而日本的流水线已经停产。  

　　同时，因为德力西多年来专注在低压电器行业，拥有核心技术和关键零部件的生产能力，零部件上的成本也可以压到**低。再加上他的规模优势，在如今国内低压电器领域，胡成中也可以算是颇有实力的操盘手之一。 

　　争抢海外  

　　胡成中透露，国内低压电器企业的利润率已经很低，而海外市场的平均利润率相比国内要高出很多。这种差价随着市场的差异而有所不同。在欧美一些发达市场，相同的一款产品，利润率比国内要高出10%到20%。 

　　德力西的海外扩张从1995年就开始了，那时候德力西集团才刚刚建立不久。胡成中回忆说，当时国外的500强公司已经开始走入中国市场。为了保护“家园”，获取主动，德力西充分发挥温州人踏遍全球的优势，在海外建立销售网点。 

　　胡成中说，当时年产值超过1,000万美金的企业，才可以建立进出口公司。而1995年德力西销售额达5个亿，是当时**一家有实力建立进出口公司的企业。  

　　刚开始走出国门的德力西，看到东南亚国家生产低压电器的企业不多，就先以东南亚国家为突破口建立自己的品牌。随后的几年里，迅速将产品打到德国、美国、俄罗斯等其他国家和地区。如今，德力西的产品已经行销50多个国家。  

　　“我们的目标是赶超西方，我们的竞争对手不在国内同行，而在国外。我们要走出去，建立跨国公司，控股国外企业。只有成功地走出去，才不至于在国内被动地‘与狼共舞’，才能实现在国际环境中‘领狼齐舞’。”胡成中的口气充满了自信。  

　　在胡成中看来，“走出去”和“成功地走出去”有很大差别。对后者，他认为只有通过生产、营销、技术、人才和品牌的国际化才能实现。  

　　为了实现这个目标，德力西在德国、日本建立了研发中心，在上海成立了技术中心，通过三大板块使国内外技术研发体系实现对接，企业技术从国内伸向国际前沿。  

　　2001年，德力西还聘请了一位德国**电器专家为集团副总裁，负责公司海外研发和市场的工作。据了解，这位专家与德力西接触已经有8年了，目睹了德力西的发展历程。他很欣赏德力西大胆开拓的活力和勇气。  

　　不过，海外市场的蛋糕虽然鲜美，竞争的激烈程度也不比国内小。胡成中坦言，国内一些小企业价格销售普遍偏低，在海外也对德力西造成一定影响；同时国外大公司依仗自己技术和品牌实力，使得国内的企业无法和他抗衡。胡成中举了个例子，同样是C45开关，德力西的价格一般在8块到10块人民币，而小公司只有4块到5块，国外公司的产品价格就可以达到3美元甚至更高。   　　路在何方  

　　大环境的压力仍然迫使胡成中为企业寻找其他出路。在柳市镇，低端产品同质化带来的价格恶性竞争已经成为这些企业老板的心病。  

　　“虽然一些公司声称这个行业毛利润在5%至10%之间，其实这个行业的利润越来越薄。去年，即使许多真实销售额在亿元以上的大公司，收入也难以持平。”一位从事低压电器生产近20年的正泰管理人员说。  

　　这种压力随着世界电器巨头西门子、ABB、GE、施耐德等进入中国脚步的加快更是陡然上升。  

　　胡成中经常用“外有老外，内有老乡”来形容自己的困境。对付成百上千个规模更小的老乡，他用技术、品牌、价格的策略就可以应对，对付老外可就没那么容易了。  

　　实际上，相比于那些发展了几百年的跨国企业来说，技术和品牌正是德力西的软肋。而从整个柳市的发展状况来看，没有30年也不可能和那些跨国企业同日而语。  

　　走出恶性竞争的圈子，柳市镇的电器企业各有准备。与跨国电器巨头联姻成为像德力西这样有一定规模企业的普遍选择。  

　　继正泰集团传出与GE成立小型断路器合资企业以后，德力西也开始与专业从事低压电器的百年老店施耐德频繁接触。关于合资，胡成中有三个底线：一是外资不能控股，至少要五十对五十才可以做。二是要打双品牌。合资公司生产的高端产品，要打合资公司的商标；德力西主攻低端产品，德力西的商标也要打上去。三是要在温州生产，以保留温州的制造业优势。  

　　据了解，合资公司的谈判已经接近尾声，很快即见分晓。  

　　与此同时，深陷困境的柳市镇电器企业纷纷通过延伸产业半径来寻找新的盈利点，一边也用来弥补发展低压电器资金上的不足。胡成中分析说，按照电器行业通常的规律，国内一般的技术研发需要投入利润的3%或者5%，而国外的比例则是10%。现在公司产品的本身利润只有5%到10%，不可能全部投入到研发上面，就要调动其他资金来补贴这一块。  

　　1999年，德力西兼并了杭州西子，把产品线延伸到电度表；2000年，德力西兼并收购了新疆旅客运输公司、新疆生产资料公司等；2003年，德力西与北京物美、安徽南翔、河北新奥联合组建了德美奥翔投资有限公司。随后又进军再生能源、房地产、金融等诸多领域。  

　　虽然搞副业的主要目的是为了获取资金，胡成中却想把涉足的每一个行业当作产业来做。看上去可涉足的领域非常多，找懂行的人做、做出规模是他的原则。 

　　各种路径的尝试背后是可能的大整合：一大批中小企业倒闭和大型企业对自身品牌和技术实力的提升。不过面对未来，德力西仍会将大部分资源集中在低压电器的中低端部分。“产业提升还需要很长的一段过程。”胡成中平静地说　如何选择进入高端的时机 

　　正在万向大刀阔斧地向高附加值领域挺进的时候，德力西对高端产品仍在观望。虽然高附加值产业能给企业带来更丰厚的利润，有助于摆脱价格战的恶性竞争，但高端领域并不是天堂，企业也要择机而入。  

　　研华科技中国区总经理何春盛很赞同这个观点。研华科技是全球e化电子平台服务的领导厂商。自1983年在台湾建立以来，一直致力于设计与开发符合客户特殊应用需求的计算机平台。研华科技目前拥有13个产品线，每个产品线都有低端和高端产品同时面向市场。  

　　何春盛介绍说，在这13个产品线中，进入高端的时间从20年前到10年前不等。在决定产品转型之前，要充分考虑到市场容量、竞争对手、公司竞争力等几个方面。  

　　“一定要认清自己企业的实力，不要不自量力。”何春盛告诫说。 

　　时机如何确定  

　　在转型之前，企业经营者首当其冲应该确定企业所在行业的高端市场是存在的，消费者或者客户具有高端产品的承受能力。  

　　行业性质对高端产业有直接的影响。对于大众消费品来说，高端市场的形成可能需要几年的时间；工业产品就需要十年左右；对于安全性更高的产品，比如飞机、医药或者医疗设备，因为他们对技术的要求更高，从技术的培育到产业的形成，恐怕需要数十年甚至上百年。  

　　万向所处的汽车零配件业介于消费品和工业品之间。这个行业起步较早，高端市场形成时间也就偏早。这个大环境决定了企业可以较早进行资源配置，进入新的、更高的市场。  

　　在明确了高端市场确实存在以后，还需要考虑到自身和竞争对手在市场中的状况。如下四个条件可以支持企业从低端向高端的转型：  

　　当企业已经成为低端市场领导厂商的时候。  

　　当公司的获利足以支撑高端产品研发的时候。  

　　当企业发现某利基市场，且拥有进入该市场核心专长的时候。  

　　当高端市场不存在强劲对手的时候。 

　　资源怎样分配  

　　下决心进入高端领域的企业，既要用现有的低端产品维系企业的生存，还要对高端的未来明星产品进行大量的投入。资源配置就对这些企业来说，生死攸关。  

　　何春盛认为，**用不同的事业部对高端和低端产品的生产单位进行区隔，是让产品生产者保持士气的重要方法，同时要赋予高端和低端产品的生产者不同的业务指标。  

　　**近明基董事长李琨耀宣布将公司品牌与代工分割成两家公司就是出于这样的考虑。  

　　其次，企业要勇敢淘汰获利不多又没有将来的产品。在低端向高端的转型期，原有的一些低端产品其实还可以为公司带来收入，但在市场上也许已经没有太多的吸引力。这些产品会在不知不觉中吃掉企业的资源。因此企业要做定期的自检，勇敢淘汰掉那些产品，逼迫自己往高端走。  

　　第三，作为领导者，要投入足够的资源在新事业的发展上。往高端产品发展，新产品都不会马上带来市场效益。有些新产品会带来三至五年的亏损，而新领域进入的成功率也只有不到三分之一的比率，这就需要领导者具有相当的胆识和做出正确判断的能力。  

　　第四，领导者要亲力亲为。一般来讲，新事业需要很多非结构性判断，比如新产品规格是否正确，新团队设计是否合理等，领导者要给予经常性的关注。何春盛建议，领导者不妨放权让经理人全权负责低端市场的运营，自己投入更多的精力在新事业的拓展上。“毕竟新产品才是公司的未来。”  

　　第五，要容忍新事业开发不成功的主管。如果新事业开发的主管因为新产品拓展失败而遭到处罚，就不会有人愿意承担开发新事业的责任。 

　　握紧眼前产品，发挥规模优势，胡成中有信心“领狼共舞”。