LG中国总裁禹南均：蓝海核心是设计经营

专访LG中国区总裁禹南均

    《当代经理人》：LG（中国）在实施蓝海战略方面做了哪些努力？

    禹南均：今年伊始，我们便将“蓝海战略”定为新时期经营战略，按照推进方案在全球范围内予以全力推进，并同时公开了2010年的2BY10规划，即于2010年实现两倍卖出、两倍利益率和两倍股东价值。在中国地区，我们已经为此进行了一次组织结构的重大调整，实现了家电和情报通信的分离，建立了集中化管理的大分公司体制，同时做出决定，将产品重点放在具有国际竞争力的手机、平板电视及高端家电产品上。

    而今年的世界杯期间，LG（中国）进行了大规模的品牌推广，将手机和实时回放电视等高端产品推向全球市场，这也正是“蓝海战略”执行的一部分。今后，LG（中国）将进一步加强本地文化与全球高端战略的融合，并大力推进差异化的事业模式，在2007年实现中国家电前三名目标，继而向2010年TOP3全球目标迈进。

    《当代经理人》：以目前LG的蓝海产品来看，无论是巧克力手机，还是刚刚推出的“爱看”平板电视，价格都相对处于高端。那么，在LG看来，蓝海战略是不是就等于高端路线？

    禹南均：目前，无论是家电领域还是情报通信领域，全球市场的竞争是非常激烈的，都是在红海领域当中进行竞争。而与红海相反，蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。所谓的“蓝海战略”，就是指企业寻找无竞争的市场空间、创造消费者需求，从而实现利润的高速增长。所以，“蓝海战略”本身的含义与高端路线是不同的。

    但我刚才也提到，红海已经蔓延到全球市场，特别是其中的低端市场。相较而言，企业在高端市场中更容易找到无竞争的市场空间，企业利润也能实现更快的增长。

    《当代经理人》：相比别的行业，无论是家电企业还是移动电话企业，模仿能力都非常强，并造成了现在家电行业和移动电话行业的产品同质化严重、价格战盛行。以家电业和移动电话行业现在的竞争环境，LG如何避免竞争对手的模仿和价格战？

    禹南均：“蓝海战略”的核心是价值创新，这一点是需要重点强调的。在“蓝海战略”中，价值不再局限于技术，它还包括设计、情感等许多方面。LG在全球范围内全面推行“蓝海战略”，正是为了向顾客提供差异化价值、实现价值创新，以避免陷入无休止的价格战。

    至于竞争对手的模仿是不能避免的。在“蓝海战略”中，企业所瞄准的目标是顾客，而非竞争对手。此外，尽管开创的“蓝海”中存在着巨大的模仿障碍，涉及技术、设计、品牌忠诚度等许多方面，可以减缓模仿者的出现，但这并不能完全杜绝。举一个比较代表性的例子，双开门冰箱就是LG在中国市场率先推出的产品。由于这一高端产品需要先进的技术和设计，所以并没有什么国内企业能迅速跟进推出，而拥有技术和设计实力的外国企业却认为中国缺乏消化这类高端产品的消费市场。但事实证明，我们的选择是极为正确的。

    于是，越来越多的跨国企业在中国推出这一产品，而国内企业也开始涉足这一领域。然而，凭借着先进入者的优势和差异化的产品，LG的双开门冰箱目前仍旧保持着市场占有率**的位置。

　《当代经理人》：LG如何看待寻找蓝海与保持核心竞争力之间的关系？

    禹南均：LG的核心竞争力在于不断地革新，具体而言，就在于差异化的事业模式和产品优势。此次“蓝海战略”被确定为企业的经营战略，是我们在企业经营上的一次重大变革。这将带来开创“蓝海”的动态的企业发展过程。通过“蓝海战略”，我们将向顾客提供差异化价值，实现企业的高增长和高收益，逐步完善事业结构，保持企业的核心竞争力。这也是LG为了达成GlobalTop3，立志于实现飞跃性发展的重大选择。

    《当代经理人》：在蓝海战略中，LG如何权衡设计能力与核心技术的关系？

    禹南均：众所周知，技术的发展是一种积累性的趋势，有时代性，很难急速打破当前状态。而“蓝海战略”中，大多数的价值创新也并非来自于技术创新。这一点已经得到证明。

    要向顾客提供差异化产品，必须以顾客为出发点，此时设计便成为决定性因素，只有设计才能为创新技术赋予市场生命力。至今为止，索尼、苹果等许多品牌都借助设计突破了技术改革的局限性，创造出发展壮大的新的突破口和商业机会，开创了属于自己的“蓝海”。

    而在LG看来，技术等其他因素相同的情况下，设计是决定企业成败的关键因素。消费者所认识的技术已经达到顶峰时，设计还会成为提供发展的**佳机会，同时这也是获取更为低廉、有效的发展壮大的工具。我们相信，从生产到市场，设计**终将成为经营核心。也就是说，在相当的时期内，企业核心竞争力，将从技术转移到设计。目前，在保持技术研发投入的情况下，LG已经将“设计经营”战略推广到企业经营的所有领域。我们所有产品和服务的开发都将以设计为中心，涵盖产品设计、技术开发、产品生产、营销、服务等各个方面。

    《当代经理人》：在家电业有**的蓝海吗？红海与蓝海的界限在哪儿？

    禹南均：当模仿者从开创者的蓝海中占据一块领地时，开创者当然会尽力防守，保住好不容易才赢得的客户，然而模仿者也不会退缩。当专注于市场份额时，企业便可能再次跌入了竞争的陷阱。随着时间的流逝，“红海”将再度出现。由此可见，“红海”与“蓝海”之间并没有明确的界限。它们的不同之处在于，“红海”中的企业关注的是竞争对手，是产品价格，而“蓝海”中的企业关注的是客户，是产品的价值创新。

    还以双开门冰箱为例，这是LG扩展已存在的产业边界而创造出的“蓝海”。随着生产双开门冰箱企业的增多，这个市场已经进入了一个成长阶段。等到生产双开门冰箱的企业大量出现，以至于市场供给与需求失衡时，即将出现的残酷的竞争必然会导致海水变红。这时，双开门冰箱便会由“蓝海”领域转化为“红海”领域。到那时，我们LG便会开始力推三开门冰箱等更为高端的产品，迈向另一片“蓝海”领域。放眼全球市场，在竞争中屹立不倒、实现可持续发展的企业，都是能成功实现“蓝海’跨越的企业。

    《当代经理人》：LG如何区分蓝海战略与机会主义？

    禹南均：“蓝海战略”创造性地提出了“价值创新”这一概念，它是蓝海战略的基石，同时实现了“差异化”和“低成本”，而这两者都是企业所追求的在竞争中获胜的利器。对于已经习惯了依靠低成本优势和价格战的企业来说，这无疑是极具针对性的良方。企业的成功，绝不只是经营规模和降低成本的学问而已。真正的企业赢家，很少将成本、规模或价格当作竞争的主要基础，它们注重成本和效率，但是价值创新始终被放在**重要的位置。

    需要澄清的是，不能因为强调价值创新和进入无竞争市场，就把蓝海战略当作一种庸俗的投机哲学和忽视企业核心竞争力的机会主义。因为，价值创新是企业真正的固本培源之路，企业只有真心诚意，把追求卓越作为核心价值观，把为顾客提供更高的价值作为依归，把创新作为动力之源，才能够有杰出的表现。所以，蓝海战略既不是教给我们如何一夜暴富，也不是要我们怀有投机心理而得过且过。究其实质，蓝海战略体现的是一种如何恰当分配和使用资源的灵活态度以及把顾客需求放在首位的思维原则。

    《当代经理人》：高端化是现在家电环境恶劣的现实状况下几乎所有家电企业斗争在进行的一项战略活动。LG如何区隔竞争对手的高端化战略，并如何在这一轮高端化浪潮中胜出？

    禹南均：目前，在产品领域，具有高附加价值的高端产品已经占LG总体销量的30％～40％。LG电子的战略，与其说是高端化战略，不如说是“蓝海战略”指导下的差异化战略更为直接。我们向顾客提供的是差异化的价值，包括独有的技术（等离子“硬屏”技术）、一等的设计（ARTCOOL空调系列），以及情感诉求（“巧克力”手机）等。“巧克力”手机的全球成功、实时回放电视的行销全球，“情感”系列液晶显示器的惊艳登场，都是差异化战略指导下的成就。

    《当代经理人》：我们都知道，LG其实从一定程度上说就是在从战略上模仿三星。三星蓝海战略的成功主要是有赖于三星早期对半导体领域的成功切入。而目前来看，LG似乎并没有这样一个前瞻性的战略行为，在此前提下，LG如何胜出？

    禹南均：“蓝海”的开拓，需要的是价值创新，是差异化价值的实现，而LG努力开拓的重点领域是移动通讯和平板电视。未来的3G及4G技术是移动通信发展的趋势，LG已经在这些领域投入了较大资源，希望能成为未来市场的引导者。在电视领域，更新速度已经加快，平板电视是未来的市场主导，上个月我们推出了200万像素的全高清数字电视，我们将在全球范围内推广，掀起一场数字平板革命。