中国家居这十年访谈之宏耐木业总裁李卫先生c!

为了回顾家居行业十年发展史，总结品牌打造和企业经营的得与失，探寻行业发展面临的机遇和挑战，搜房家居网与北京商报联手打造"中国家居这十年"大型原创栏目,采访对象为家居行业内的资深专家和在行业内有品牌影响力的重量级企业老板。

 

嘉宾：宏耐木业总裁李卫先生

本期嘉宾：宏耐木业总裁李卫

时间：2006年10月24日上午10：30

地点：搜房网会议室

访谈记者：北京商报  吴厚斌

**网络支持：搜房装修家居网

北京商报报道：

木地板企业亟须“定位精准”

本期嘉宾：李卫　宏耐木业集团总裁

从在北京丽泽桥畔开出**家专卖店开始，李卫带着“宏耐”品牌一路走来，已经整整10个年头。自认为是一个“成功者”的李卫，也经历了从当初的创业者、老板到后来的股东、职业经理人的蜕变，而“宏耐”则从名不见经传变成了行业主导品牌之一。

在李卫看来，未来10年的大洗牌中，只有“定位精准”的品牌才能生存。10年后，真正能够傲立木地板行业的企业不过5-10家，能够在消费者心目中数得上名号的品牌也就十几个，而“宏耐”必定是其中的一个。

后来居上做大品牌

在中国木地板行业，宏耐不像圣象、德尔那样按部就班、一点点地做大做强，仿佛是在一夜之间宏耐就变得赫赫有名，而此前，宏耐可谓名不见经传。

在“宏耐”品牌创立之初，李卫仍醉心于他赖以发家的汽车零配件，木地板不过是客户有需要时从德国进口来“倒卖”赚点差价的“副业”。谁知一次客户的订货没有提走，为了不赔本，李卫在丽泽桥畔开了一家店面，专门销售这些“积压品”，不料生意兴隆，一发而不可收，“克隆”了不少店。

但宏耐地板仍然不是李卫的主业，一直到2000年，李卫在澳大利亚发现当地二手房交易相当活跃，似乎看到了木地板作为房地产下游“配件”的巨大商机，回国后决定放弃汽车零配件，转而专心做“宏耐”。

“我已经失去了创立品牌的先机，宏耐几乎无人知晓，而身边一个个巨头已经涌现出来，很多人都劝我别做了，根本赶不上了，但我相信机会永远属于有心人，市场总有夹缝可以供后来者钻进去。”在2001年底的那个冬季里，当众多品牌一轰而上面临品质危机之时，李卫把宏耐地板铺进了建国门地铁站，经受2000万人次的践踏而“面不改色”，一时间宏耐声名鹊起，成了“品质”的象征。

一个创立后即被“雪藏”的品牌，通过一次营销的“借势”，达到了后来居上的功效，这是李卫的与众不同。

老板变身职业经理人

李卫更大的不同，是对于“宏耐”品牌的珍视大于自己的身份和荣誉。这体现在2002年他决定将宏耐60%的股份卖给大亚集团，在江苏组建宏耐木业，自己从宏耐全资的老板变成了仅拥有40%股份的职业经理人。

“很多中国人固守一种理念：宁当鸡头，不当凤尾。我却不这么看。合资后的宏耐木业，建起了亚洲**大的生产线，年产量达到1500万平方米，今年底可达到2000万平方米，跻身全球单一木地板工厂前四名。我的股分少了，企业规模做大了，收益不一定少。”李卫说这话时，颇有些沾沾自喜。

李卫认为，宏耐不过是先走了一步很多企业必须走的发展之路。“今后的企业发展，无非三条路：一是自己发展走出阳光大道；二是加入大企业的联合舰队，借船出海；三是自生自灭，退出市场。宏耐选择了借船出海的正确发展之路，因为我不想让宏耐这个品牌在我手中消失。”

借助与大亚的合资，宏耐由一个销售型企业变身为产供销一体的经济实体，形成了规模与品牌的双赢。

像做奢侈品一样做地板

“木地板属于耐用消费品，是奢侈品，如果认识不到这一点，就只能是瞎做。”李卫如此评价他为此拼打了10年的木地板行业和他创立的宏耐品牌。

李卫认为，地板是人们在满足了基本生活消费之后的额外需求，一般人消费起来有点“奢侈”，因此必须注重质量和服务。就如同瑞士的手表有特定的消费群一样，地板品牌也需要找到自己的特定用户群。“宏耐品牌就定位在城市中有文化、有稳定收入的年轻消费群，他们愿意接受现代生活方式，崇尚自然、健康，喜欢旅游、网上购物，乐于接受新鲜事物。”李卫表示，“在这个意义上说，宏耐不再是地板，而是代表着一种生活方式。”

正是靠精准的定位，宏耐经过10年的发展，已经成为木地板行业新生活时尚的代表性品牌。李卫认为，目前市场上几千个木地板品牌不能算真正的“品牌”，只能叫做“名称”，再过10年，人们能记住的厂家也许只剩5-10家，能认可的品牌也许只有十余个，但宏耐必定是其中的一个，因为宏耐永远会坚持这样一种经营理念：时尚与品质，通过口碑传播，获得持续发展。

就像宏耐今年初与NBA结成战略合作伙伴一样，李卫看中的不是短期效益，而是现在浇水、施肥，在三四年之后开花结果。

奇思妙想

李卫趣谈品牌打造与经营策略

做企业**要学会放弃。很多中国人有一个通病，芝麻西瓜都想抓，结果什么也抓不到。买卖不能什么都做，市场不能一网打尽，不舍得放弃就得不到想要的东西。

虽然我已不是宏耐的大老板，但至今仍在宏耐有决策权。在一个企业里是否说了算，在于能力大小，而不在于股份多少。你股份再多，阻碍了企业的发展，也该退出；我股份很少，能带着企业发展，就有掌控力。

通过大浪淘沙能够生存下来的企业不一定是**大的，但一定是有竞争力的，就像瑞士的手表，小而精。一个精明的企业家，总是能从市场夹缝里找到属于自己的那片天空。那些失败者，是因为只知道随波逐流，没有真正理解自己的企业在行业、产业里存在的价值。

搜房访谈实录：

主持人：大家好！这是搜房家居网与北京商报联合主办的中国家居这十年大型原创新闻访谈现场，我是北京商报吴厚斌，今天我们请到的嘉宾是宏耐木业集团总裁李卫先生。

大家知道现在木地板是一个热点，而李卫先生又木地板行业的开拓者之一，有十一年的木地板行业的经营的历史，我们**步入一个话题，就是关于宏耐。据我了解宏耐这十年真正称得上是十年，1996年才开出**家店，宏耐品牌的发展历史上应该有这么几次飞跃，**个就是真正打出宏耐这个品牌这是**，但是当时经营的不是宏耐的品牌的东西，而是德国进口的一种品牌；第二，合作合资建立生产线逐渐把自己的产品实现国产化；第三，宏耐真正打出品牌，有两点值得记忆，一个是在2001年的万人踩踏的活动，这件是非常轰动的事情，第二就是今年和NBA的战略合作。因此宏耐的品牌从三个阶段来说的话，**个是打出宏耐这个牌子；第二实现真正的产销一体化；第三，成为中国木地板行业的强势品牌。请李总就这种说法做一个评述？

访谈现场

李卫：**作为一个行业的开拓者这个说法真是惭愧，仅仅是比很多人进入或者接触这个行业更早一些。一个偶然的机会1995年在德国接触了强化木地板，并开始进口，因为当时我们做进出口贸易的，96年开始自己在北京开始做零售业务，像吴记者说的，我们算是宏耐的一个起点，当时有了宏耐这个名字，称不上什么牌子，当时我们做德国的代理，德国这个集团在欧洲是非常大的集团，跟它学了很多东西，也有许多经营上的误区。比如它一直不主张假装耐用消费品做广告宣传，所以我们在合作的初期我们对品牌的宣传是非常不重视的。直到2000年以后我们和它之间关系发生了非常大的变化，由做它的代理改成委托它贴牌加工，我们推出了自己的品牌德国品牌，这个品牌本来是德国的牌子，我们经过协商以后作为它了副品牌无偿的转让给我们，按我们的要求指定生产，它就变成了我们的供应商，而它的本品牌就逐渐的开始放弃。

李卫：正像吴先生说的，我们在2001年建国门地铁站搞了2千万人次的踩踏活动，对于宏耐这个名字变成一个品牌起到了举足轻重的作用。当时也是时机也非常好，正好赶上的国产化开始兴起，在国产化的过程中出现了很多鱼龙混杂的现象，这些小的工厂对于当时的产品的技术不太了解，质量控制也不严格，造成刚生产出来的产品品质比较差。卖给消费者，对强化地板整个行业影响比较大，主流的企业当时也发起了一个质量的承诺和自律活动。向消费者从正面的宣传强化地板优良的性能，借着这么一个很好的时机，我们推出了一个性能的体验，让消费者亲身感受强化地板的优化性能，应该是借势借得非常好，当然也非常感谢对这件事情给了很多的报告和宣传，这样使宏耐在北方的**度飞速的提升。

第二个大的转折点就是我们跟大亚集团的合资，这是一个战略性的合作，是2002年。当时是非常犹豫的，中国人有一个说法叫宁当鸡头不当凤尾，我们一个小山，人家是一个航空母舰，加入到这个舰队里只是一个从属者，当时也是犹豫，很多的同行也劝我，自己发展也会走出一条阳光大道。但是，我本人和他们的意见不太意见，我认为未来中国的市场的比较向西方一样，不会躲出这个规律，每个行业都会走向垄断。强势的企业、大的企业会控制这个行业。小企业我认为只有几个选择，要不你**终是退出，要不被别人吃掉，要不加入到别人的联合舰队里去。尤其是我们这个强化木地板行业更是一个生产密集型，它完全靠设备、靠产业链、靠现金流、靠资源决定的。规模越大竞争力越强，这是我深信不疑的，靠我们原始积累不断的滚动发展速度太慢了。我觉得这个速度根本赶不上市场变化，我只能选择跟别人联合，我们不想让宏耐这个品牌在我手里消失，我希望通过我两发扬光大，至于我个人的利益，我觉得反而是第二位的。因为我企业的规模的扩大，虽然我个人的股份变少，但是我的收益并不一定变少，至于能不能在这个企业里说了算，完全不在于股份大小，而在于你的能力。

作为一个经营者如果你的能力能够推动这个企业不断往前发展，那董事会一定用你，如果你的能力阻碍了发展，那你自己就要退出，这个是没有商量的。我认为目前到今天我们合作四年了，如果说还是宏耐的掌舵人的话，**主要的是因为我还能够适应企业发展的需要。如果有一天我自己感觉包括我们的董事会，包括我们的企业感觉，李卫已经不太适合发展，那我自己会提出来退休，或者我去担任一些不重要的角色，而把经营权交给更有能力的人，更适应企业发展的人，这对于企业发展的战略认识直接决定了我可以出这个选择，应该说在我们这个行业里是**次了。目前也没有像我这样比较大的合资。

主持人：你的股份占的比较少？

李卫：当时买走60％，我占40％。随着企业规模的不断扩大，我们今年搞集团，个人股份不断的被吸湿这是正常的，下一步我们还要上市，那个人股更不能大，这个东西是正常的。

主持人：企业的规模做的非常非常大了，而这种吸湿的股份显现出来的实际的效益可能比原来更多，而且收益的人可能也更多。

李卫：没错儿。

主持人：原来是局部的收益，现在是大多数人都收益，**关键是这个品牌能够长远的发展。

李卫：这次战略的合作是对宏耐的发展的一个非常大的台阶，我们上了这个台阶经营思路都发生了很大的变化。原来一个纯的贸易商，现在我们变成了一个从上下游非常全的生产企业，**是一个生产企业。因为我们合资以后马上就在中国建立自己的工厂，而且这个工厂现在不断的扩大，目前产能应该是全亚洲是**的，今年年底的产能达到2千万平方米，我们的目标08年达到3千万平方米，3千万平方米在一个单间工厂的产能能进出三四名。现在能在欧洲排到前十名，欧洲大的工厂单厂干到三五千平方米也就两三间。设备也是**先进的，甚至比欧洲的一些厂的设备还要新。这些直接得益于合作双方对未来前景的评估和对于一个经营的思路的双方的互相的认可，应该说合作以后双方培养非常好，应该说有充分的信任。