实木地板营销联盟 地板业联合突围之道
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一、背景介绍
2006年全国地板行业市场容量约为3.3亿平方米，共3000多家地板销售企业，消费者在选择装修地板时，**考虑到木地板的占到57.6％，木地板已经开始超越了地板砖产品成为消费者的**。但是在市场上除了如大自然、安信等几个品牌具有全国的市场影响力之外，其它的二三线品牌大都居于一隅，这样的企业尤其在华东一带居多，以一两个中小城市市场作为根据地市场，通过专业渠道在这些市场中处于****的市场地位—即使诸如安信、大自然之类的品牌在这类市场中也被远远的抛在后面。
而今，这些企业在局部市场的营销战术几乎已经运用到了极至，目前都面临着规模做大、市场拓展等一系列发展瓶颈问题---也是企业再次腾飞，从小区域市场转向大区域乃至全国性的品牌的转折点。
笔者认为，当战术已经不能解决营销中的问题的时候，我们就需要从战略的角度来发现新的市场机会！针对这些机会，在原有市场基础上的战略创新----构建“营销联盟”将成为这些企业共同做大做强的一个良好策略。
二、二三线品牌的营销困境
笔者曾经和一些中小型的实木地板、家具企业接触过,诸如苏州先锋\无锡锦绣前程\常州洁丽等二三线实木地板企业，并深入研究了这些企业的创业之路及营销现状，发现这些企业的发展过程都有如下共同点：
1）自己的根据地市场（本地市场）几乎已经做到极至，很难再有突破性增长。在这些市场，企业创业之初基本都依靠某一特定的渠道，通过关系或者其它营销方式占领市场与渠道，并几乎形成了渠道垄断。但在这些渠道之外的市场表现却差强人意；苏州先锋、常州洁丽和无锡锦绣前程在苏州与无锡当地市场**初几乎都是依靠装修渠道起家，并做大做深，而在装修渠道之外比如零售终端等渠道等，其市场销售是无法与一些一线品牌如大自然、安信等进行抗衡的，如先锋的根据地在苏州，整个苏州为先锋贡献的销售量在50万平米左右，常州洁丽的根据地在常州，其年销售额也在50万平米左右，常州市场对洁丽的贡献率达到95％以上；而这些销售额几乎超过90％是来自于装修公司这一渠道，这种业务比例结构影响了这类企业的长远发展，当初的竞争优势已经成为制约企业再次发展的瓶颈因素。
2）外地市场拓展受到限制，原来的营销模式不再普遍适用异地市场的经营。当诸如先锋和洁丽等品牌分别向自己的根据地之外市场进行拓展的时候，原来的营销模式随着其资源（渠道关系）的减弱以及当地竞争对手的竞争，已经不能继续构建其核心竞争能力并创造资源溢价和竞争壁垒。这类企业还没有准备好进军一级市场，并且其战略结构基本都采用“农村包围城市的方式”---先占领二三级市场，再积累资源进军一级市场，但是在二三级市场往往是同与自己采取类似战略的企业和品牌进行竞争，竞争的结果**终往往是进攻方吃力没讨好，当然这还涉及到企业的市场拓展规划问题。
3）缺少创新性营销人才匮乏，营销人才缺乏是中国地板行业的普遍现象。在二三线地板企业里，人才缺乏已经成为制约企业发展的主要瓶颈。
在这样的市场状况与竞争环境下，这类二三线实木地板企业如何突破营销困境？如何通过在二三级市场的积累、利用自身的资源发挥地域优势对抗一线地板品牌并进军一级市场，在一级市场获得良好市场表现？笔者认为，构建“二三线实木地板品牌营销联盟”是这类企业获得市场突破的**佳办法。
三、营销联盟----二三线实木地板企业市场突围之道我们常常听见其他行业的一些营销联盟造成的负面消息或报道，经常把营销联盟与价格同盟等同起来，诸如**近的全国方便面协会的引导的方便面涨价、彩电行业的价格同盟等等。其实不然，价格联盟只是营销联盟中**简单的一中形式！
营销联盟是一种战略手段、是企业众多营销战略选择中的一种，构建营销联盟并不仅仅是一种形式上的协调，而是需要从各个方面对联盟进行仔细规划与系统方案执行。对于二三线实木地板企业来说，构建营销联盟能为企业带来诸多利益：
1）资源共享
资源共享可以从生产资源、渠道与终端资源、推广资源、人力资源等几个方面进行共享。
国家相关法规法令的出台导致国内实木资源成稀缺状态，因此几乎所有的实木地板企业都在国外有购买森林资源并转运回国，从而解决了生产资源的问题。通过建立营销联盟，虽然未必能实现生产资源共享，但是可以实现联盟内生产资源的有效调剂，并在采购森林资源的时候获得规模采购收益，从而降低成本。
一个区域实木地板品牌要想开拓异地市场，势必会遇到渠道竞争的问题，尤其是在几乎采用相同渠道与手段的时候，如果由新进入品牌去重新构建关系，投入大不说，能否成功进入还是一个问题；而假如采用营销联盟的话，在当地的竞争性品牌就转换成了自己的合作伙伴，双方由“竞争”关系转变成为了“竞合”关系。新品牌的进入不是去抢当地品牌的市场，而是去补充当地的空白市场，给消费者更多的选择，共同做大当地实木地板市场这个蛋糕。同时通过联盟成员之间差异化的品牌形象、差异化的价格设置来避免联盟之内品牌之间的直接竞争。比如苏州先锋想进入常州市场，因为常州的装修市场（渠道）几乎被洁丽垄断着，假如常州洁丽与苏州先锋结成营销联盟，那么从这一意义上常州洁丽就成了苏州先锋在常州的渠道代理，由常州洁丽去疏通这一关系的话，将很快能在市场上将苏州先锋的产品与品牌推广出去，并在品牌形象与产品价格等方面进行差异化设置来规避竞争，而实木地板的售前、售中与售后服务需求基本上是想同的，这样也能将这类服务资源有效利用与共享，避免重复建设与资源浪费，甚至可以考虑成立专门的服务公司来解决实木地板销售与安装前后的服务需求，并在日常提供清洗与整理服务，实现赢利。
在特定渠道之外的如专卖店等终端上，建立营销联盟能实现终端的共享，并改变终端的性质、实现终端的升级----将专卖店等终端形式升级为品牌大卖场性质的终端，展现在消费者面前的不再是一个品牌的专卖店，而是集成了众多品牌、众多产品选择的地板大卖场。为消费者提供更多的品牌与产品选择的同时，也提高实木地板大卖场在当地的影响力与**度，并可以延伸出其他相关的服务以满足消费者的更多需求。从某种意义上讲也是节约了推广与传播的投入，并实现了推广传播资源的共享。当地经销商也由经营一个品牌的专卖店变成经营一个小型实木地板卖场，地板企业也可以采用诸如合营或者参股的方式，不仅可以获得来自渠道上的经营收益，同时也打通了生产、销售乃至到消费者手上的各个环节，对终端也有相当的掌控力度。
通过渠道与终端的共享，同时也达成了部分人力资源的共享。
2）参与一级市场的竞争。在二三级城市，这类实木地板品牌基本上占有绝大的市场优势，但是在一级市场诸如上海、北京、广州等地，就是如大自然、安信等品牌占有优势了。通过一个品牌可能无法与这些一线品牌进行竞争，但是结成营销联盟之后，完全有能力与这些大自然等品牌一比高低，甚至获得市场领导地位。为消费者提供了多样化的产品选择、周到的售后服务、合理的价格等。通过联手进军一级市场，再集中推广与传播资源进行宣传，其影响必将是巨大的。
当然，要组成这样的营销联盟将会受到市场与企业实际情况的限制，比如企业经营观念与思路也要由生产型向经营型转变等等。但笔者认为，营销联盟将是二线实木地板品牌快速突破营销困境的解决之道，当然这一策略也可以用在其它相似的行业中。
2006年全国地板行业市场容量约为3.3亿平方米，共3000多家地板销售企业，消费者在选择装修地板时，**考虑到木地板的占到57.6％，木地板已经开始超越了地板砖产品成为消费者的**。但是在市场上除了如大自然、安信等几个品牌具有全国的市场影响力之外，其它的二三线品牌大都居于一隅，这样的企业尤其在华东一带居多，以一两个中小城市市场作为根据地市场，通过专业渠道在这些市场中处于****的市场地位—即使诸如安信、大自然之类的品牌在这类市场中也被远远的抛在后面。
而今，这些企业在局部市场的营销战术几乎已经运用到了极至，目前都面临着规模做大、市场拓展等一系列发展瓶颈问题---也是企业再次腾飞，从小区域市场转向大区域乃至全国性的品牌的转折点。
笔者认为，当战术已经不能解决营销中的问题的时候，我们就需要从战略的角度来发现新的市场机会！针对这些机会，在原有市场基础上的战略创新----构建“营销联盟”将成为这些企业共同做大做强的一个良好策略。
二、二三线品牌的营销困境
笔者曾经和一些中小型的实木地板、家具企业接触过,诸如苏州先锋\无锡锦绣前程\常州洁丽等二三线实木地板企业，并深入研究了这些企业的创业之路及营销现状，发现这些企业的发展过程都有如下共同点：
1）自己的根据地市场（本地市场）几乎已经做到极至，很难再有突破性增长。在这些市场，企业创业之初基本都依靠某一特定的渠道，通过关系或者其它营销方式占领市场与渠道，并几乎形成了渠道垄断。但在这些渠道之外的市场表现却差强人意；苏州先锋、常州洁丽和无锡锦绣前程在苏州与无锡当地市场**初几乎都是依靠装修渠道起家，并做大做深，而在装修渠道之外比如零售终端等渠道等，其市场销售是无法与一些一线品牌如大自然、安信等进行抗衡的，如先锋的根据地在苏州，整个苏州为先锋贡献的销售量在50万平米左右，常州洁丽的根据地在常州，其年销售额也在50万平米左右，常州市场对洁丽的贡献率达到95％以上；而这些销售额几乎超过90％是来自于装修公司这一渠道，这种业务比例结构影响了这类企业的长远发展，当初的竞争优势已经成为制约企业再次发展的瓶颈因素。
2）外地市场拓展受到限制，原来的营销模式不再普遍适用异地市场的经营。当诸如先锋和洁丽等品牌分别向自己的根据地之外市场进行拓展的时候，原来的营销模式随着其资源（渠道关系）的减弱以及当地竞争对手的竞争，已经不能继续构建其核心竞争能力并创造资源溢价和竞争壁垒。这类企业还没有准备好进军一级市场，并且其战略结构基本都采用“农村包围城市的方式”---先占领二三级市场，再积累资源进军一级市场，但是在二三级市场往往是同与自己采取类似战略的企业和品牌进行竞争，竞争的结果**终往往是进攻方吃力没讨好，当然这还涉及到企业的市场拓展规划问题。
3）缺少创新性营销人才匮乏，营销人才缺乏是中国地板行业的普遍现象。在二三线地板企业里，人才缺乏已经成为制约企业发展的主要瓶颈。
在这样的市场状况与竞争环境下，这类二三线实木地板企业如何突破营销困境？如何通过在二三级市场的积累、利用自身的资源发挥地域优势对抗一线地板品牌并进军一级市场，在一级市场获得良好市场表现？笔者认为，构建“二三线实木地板品牌营销联盟”是这类企业获得市场突破的**佳办法。
三、营销联盟----二三线实木地板企业市场突围之道我们常常听见其他行业的一些营销联盟造成的负面消息或报道，经常把营销联盟与价格同盟等同起来，诸如**近的全国方便面协会的引导的方便面涨价、彩电行业的价格同盟等等。其实不然，价格联盟只是营销联盟中**简单的一中形式！
营销联盟是一种战略手段、是企业众多营销战略选择中的一种，构建营销联盟并不仅仅是一种形式上的协调，而是需要从各个方面对联盟进行仔细规划与系统方案执行。对于二三线实木地板企业来说，构建营销联盟能为企业带来诸多利益：
1）资源共享
资源共享可以从生产资源、渠道与终端资源、推广资源、人力资源等几个方面进行共享。
国家相关法规法令的出台导致国内实木资源成稀缺状态，因此几乎所有的实木地板企业都在国外有购买森林资源并转运回国，从而解决了生产资源的问题。通过建立营销联盟，虽然未必能实现生产资源共享，但是可以实现联盟内生产资源的有效调剂，并在采购森林资源的时候获得规模采购收益，从而降低成本。
一个区域实木地板品牌要想开拓异地市场，势必会遇到渠道竞争的问题，尤其是在几乎采用相同渠道与手段的时候，如果由新进入品牌去重新构建关系，投入大不说，能否成功进入还是一个问题；而假如采用营销联盟的话，在当地的竞争性品牌就转换成了自己的合作伙伴，双方由“竞争”关系转变成为了“竞合”关系。新品牌的进入不是去抢当地品牌的市场，而是去补充当地的空白市场，给消费者更多的选择，共同做大当地实木地板市场这个蛋糕。同时通过联盟成员之间差异化的品牌形象、差异化的价格设置来避免联盟之内品牌之间的直接竞争。比如苏州先锋想进入常州市场，因为常州的装修市场（渠道）几乎被洁丽垄断着，假如常州洁丽与苏州先锋结成营销联盟，那么从这一意义上常州洁丽就成了苏州先锋在常州的渠道代理，由常州洁丽去疏通这一关系的话，将很快能在市场上将苏州先锋的产品与品牌推广出去，并在品牌形象与产品价格等方面进行差异化设置来规避竞争，而实木地板的售前、售中与售后服务需求基本上是想同的，这样也能将这类服务资源有效利用与共享，避免重复建设与资源浪费，甚至可以考虑成立专门的服务公司来解决实木地板销售与安装前后的服务需求，并在日常提供清洗与整理服务，实现赢利。
在特定渠道之外的如专卖店等终端上，建立营销联盟能实现终端的共享，并改变终端的性质、实现终端的升级----将专卖店等终端形式升级为品牌大卖场性质的终端，展现在消费者面前的不再是一个品牌的专卖店，而是集成了众多品牌、众多产品选择的地板大卖场。为消费者提供更多的品牌与产品选择的同时，也提高实木地板大卖场在当地的影响力与**度，并可以延伸出其他相关的服务以满足消费者的更多需求。从某种意义上讲也是节约了推广与传播的投入，并实现了推广传播资源的共享。当地经销商也由经营一个品牌的专卖店变成经营一个小型实木地板卖场，地板企业也可以采用诸如合营或者参股的方式，不仅可以获得来自渠道上的经营收益，同时也打通了生产、销售乃至到消费者手上的各个环节，对终端也有相当的掌控力度。
通过渠道与终端的共享，同时也达成了部分人力资源的共享。
2）参与一级市场的竞争。在二三级城市，这类实木地板品牌基本上占有绝大的市场优势，但是在一级市场诸如上海、北京、广州等地，就是如大自然、安信等品牌占有优势了。通过一个品牌可能无法与这些一线品牌进行竞争，但是结成营销联盟之后，完全有能力与这些大自然等品牌一比高低，甚至获得市场领导地位。为消费者提供了多样化的产品选择、周到的售后服务、合理的价格等。通过联手进军一级市场，再集中推广与传播资源进行宣传，其影响必将是巨大的。
当然，要组成这样的营销联盟将会受到市场与企业实际情况的限制，比如企业经营观念与思路也要由生产型向经营型转变等等。但笔者认为，营销联盟将是二线实木地板品牌快速突破营销困境的解决之道，当然这一策略也可以用在其它相似的行业中。