KSW1506金瓷领域瓷砖：探讨经销商“公司化运作”之道

      KSW1506金瓷领域瓷砖：探讨经销商“公司化运作”之道

 　　在中国大陆，瓷砖领域的渠道模式主要有三种方式： 

　       一是区域总代理制：诸如很多广东的瓷砖企业。这种方式中，代理商的经营水平很大程度上决定着区域的市场运作水平。而厂家在区域的作用更多的是如何协助代理商完成诸多销售工作，在这种模式下，代理商承担的营销责任是多样化的，必然对其提出了的新的要求。

        二是分公司制：**典型的是诺贝尔瓷砖，通过在区域分公司的有效管理，使渠道扁平化，直接发展二级经销商。这种方式的运作中，在营销职能和分工上，分公司起到了很重要的指导作用。而二级经销商则主要的工作核心是终端管理和重端销售管理和实施。

　    三是上述两者的结合：格局不同区域有分公司和代理商模式。这类企业往往是在实际运作中因为客观原因采取的两种方式。  

        这种渠道模式中，厂家都需要对代理商（或者经销商）进行帮控，但是帮控的力度和方法不同。然而厂商之间的力量较为均衡，且管理**难，厂商战略合作**不好执行的就是采用区域总代理方式运作的企业。

        当然，建筑陶瓷的厂商关系，总是在发展中解决问题、解决问题，从而达到合作共赢的。

　　任何一个瓷砖企业都希望能够把自己的许多营销策略执行下去，希望自己的经销商和自己是个战略整体，能够在执行上步调一致。然而，实际运作中，我们发现，从厂家和经销商的两个角度看，市场运作的矛盾就会出现。

　　        经销商站在自己的立场上想，却不是这样的。他们关注短期的效益，考虑投入周期，关注销售大于关注品牌。有时候甚至可能为了经济利益甚至牺牲品牌。另外，经销商不可能从厂家的战略考虑，必须考虑自己的现实。因此，往往不愿意执行厂家很多精细化的营销策略。更多情况下，由于受到自身经营水平的限制，经销商的管理能力和经营能力有限，需要得到提升。

         厂家往往制定的是长远的战略，具有长远的眼光，因此有时候对于区域的策略和目标会有所侧重，有时厂家更希望经销商能够把眼光放远点，因此希望经销商不要仅仅着眼眼前利益，而是要精细化运作，包括品牌的提升、管理、竞争力和销售都要提升。

　　然而我们知道，厂商战略合作正是因为这些因素才导致合作中的矛盾，这个矛盾总是交织着，似乎难以调和。很多厂家对于此非常头疼——那么如何解决这个问题，是厂家深度协销或者说和经销商达成战略上一致的**重要的一点工作。

　　用共同的利益做战略紧密协作的切入点：厂家和经销商是不可分割的联合体，厂商联盟，优势互补，共同进步等理念逐步被现代企业接受，也逐步被经销商接受。

　　但是出现上述矛盾也是现实，不同的视角和不同的立场，导致策略执行中的矛盾可以说是不可避免的，但是却是需要改善的。

　　要解决这个矛盾，其主体仍然是厂家，因为厂家是相对强势的一方，因此厂家需要在执行上动脑筋，找到双方的改善切入点和执行手段的应用是**重要的两个方面。　　                                                          

　　 **：一定要找到共同的利益，并建立共同的目标

　　无论是厂家还是经销商，都需要提升销售，都需要赚钱，这是一致的。经销商依靠厂家的支持能赚钱，而经销商也为厂家的销售业绩提升作出贡献。这个道理很容易懂。　　因此，当双方能够为了这个共同的利益去建立共同的目标时，很多工作就变得明白多了。虽然这个道理很简单，但是很多厂家或者经销商却都有不同的认识偏差。比如厂家认为是我厂家给你机会你经销商才赚钱的，而经销商也会认为没有我经销商哪来的你的销售业绩。仅仅从自身的角度看，那么损害的是大家。　　事实上，厂家和经销商分工合作，都是为了去赢得消费者，如果不合作，大家都赚不到钱。如果厂家和经销商有了这种共同的理念，就可以建立共同的目标了。

 
　　第二：要找到好的工作方式和方法
 
　　很多厂家的营销策略之所以推行不下去，很多原因是因为大多数厂家就知道从上而下的推动。即企业按照自己的意志和设计去强迫或者强力的推动经销商执行，结果效果不佳，经销商的主动性不大。

　　例如：很多厂家要求经销商增派人手或者打广告等等，从上至下的这样推动，可能经销商会很不情愿和理解。而且这种方式对于区域的协销人员的要求很高。

　　其实，还有一种方法是在充分了解经销商需求的基础上，自下而上的推动经销商进行改变，通过找到**基础的共同目标点来整合工作，自下而上的推动。

　　有时候，帮经销商改变一件件事情，比给他一个系统要好作的多。