立邦的“阴谋”和“阳谋”

“更多的市场占有率，更大的品牌**度，更积极的社会参与……我们用‘品牌升级’来做沟通，而且是非常严肃和用非常大的企图心来做这个事情。”

两个多月前，立邦涂料母公司立时集团CEO黄守金(Wee Siew Kim)在接受媒体采访时，提及立邦品牌升级战略，如此道出了其“企图心”。

8月8日，立邦中国在上海举行品牌升级媒体见面会，将黄守金所说的“企图心”具象化，其包括品牌识别更新、涂装体系与产品体系完整化、开启涂刷服务新纪元、企业社会责任升级等四大内容。立邦期待通过品牌升级计划实现从涂料生产向服务运营的转型，向“全方位涂料服务商”的目标更进一步。

纵观立邦近年来的种种动作，从在终端市场布局“刷新旗舰店”，到收购相关企业扩张产品线等，不难看出其实它都在为这一“企图心”做着铺垫和准备。其“全方位涂料服务商”的定位，实际上是要拉开与竞争对手的层次与距离，进一步扩张市场占有率、巩固江湖地位的另一种表述。

立邦的“阴谋”和“阳谋”

20多年的中国市场耕耘及取得的成绩让立邦的“企图心”有了十足的底气，它无需讳言这一目标，因为短期内已经难有竞争者可以复制它的发展路径，或者说阻碍它向这一目标的逼近。

疯抢”市场

立邦现在在三四线市场上疯狂开店，这让我们这些中小型(涂料)企业感到很大的压力。”

就在黄守金道出“企图心”的前一个月，广东顺德一家中小型涂料企业的负责人向我们表达了他的担忧。他指出，在市场上走访发现，立邦开始在三四线市场布局专卖店，这让像他那样的主要开发三四线渠道的中小涂料企业感到了强大的冲击力“像立邦那样的品牌，价格做得比我们还低，再加上现在的消费者已经越来越趋向于品牌化消费，我们还有什么优势可言。”他坦言，2014年**季度的销售表现很糟糕。

“我们确实能感受到他们的侵略和扩张。”另一名供职于某**民营涂料企业的人士对我们说，她并不担心立邦的低价策略，而是担心其对国家重大事件的反应能力，“对渠道的下沉，低价策略，对经销商的管理，对销售的把控力，网点的密集程度和细节设计，(这些对)小品牌是会艰难些。”

无论如何，立邦的经销网络已经“偷偷进村”。在市场上走访发现，其专卖店甚至已经出现在部分乡镇市场。这跟前述涂料企业负责人所描述的境况相符。

代理立邦漆产品的利润并不高。某立邦漆经销商说：“我一年卖一个亿的产品，还不如别人卖某个中小品牌1000万的利润高。”但他也承认，卖立邦就是靠“走量”，通过高销量积累利润。甚至有经销商表示，在三四线市场，经销商为了维持低价策略的同时保证利润，往往在立邦做促销的时候拿货，然后以平常的进货价售出，赚取其中的促销差价当做利润。

尽管如此，立邦依然凭借其高品牌**度带动销售，通过“走量”的模式吸引经销商的加入。据报道自1992年进入中国市场以来，立邦中国已经发展了1600家经销商、3600家专卖店、18000家分销店的庞大销售网络，甚至深入到五六线城市。

值得注意的是，立邦布局三四线甚至更低层次的渠道并非简单的扩充销售网络那么简单，这只是其打造服务网络的其中一个步骤。从2012年开始，立邦在中国的一二线城市布局“刷新旗舰店”，旨在为消费者“提供完整的产品展示与服务”。这些刷新旗舰店同时也是立邦的形象工程，往往以“大店”的形式出现，其中位于河南郑州的刷新旗舰店面积达700多平方米。这些刷新旗舰店的迅速冒起曾一度引发行业的关注。

依托刷新旗舰店，立邦在中国推出针对“重涂”市场的刷新服务。黄守金介绍说，立邦推出“刷新服务”，可以为消费者定制专属的涂刷方案，通过聚焦于各种环保涂料产品的研发和搭配专业的辅料与工具，搭建起“专业涂装体系”，就是希望为消费者提供增值服务。

“今年会在全国44个城市推广(刷新服务)。目前，每天在上海这样的城市业务量大概是100件案子，这是很初始的阶段。”但这明显无法满足黄守金的期待：“希望在未来，可以达到一天200件甚至1000件刷新服务的使用量。”

刷新旗舰店和刷新服务可以视作其向渠道推行产品销售与服务模式的试验。立邦涂料中国区总裁钟中林曾表示，“虽然目前涂刷服务在业务比重中的比例还很小，但是这将是我们未来重要的业务方向。”

可以想见，一旦时机成熟，立邦将可能向三四线市场推广该模式，从而依托庞大的销售网络打造出同样庞大的服务网络。

收购“一小步”

除了在渠道上的疯狂布局，立邦还一改以往较为单一的产品构成模式，开始在多元化产品线上下功夫。这为立邦向“全方位涂料服务商”的转型提供了丰富的产品基础。

如何快速地扩充产品线?立邦选择的方法是收购。2013年12月，立邦建筑涂料事业群收购了广州秀珀化工股份有限公司(简称“秀珀化工”)近57%的股权(通过后续收购行为，立邦**终将获得秀珀化工超过70%甚至100%的股权)。依靠后者在地坪漆、防水领域的出色表现，立邦填补了其在地坪漆及防水领域的空白。今年7月，立邦中国在其认证官方微博发了一条信息，在秀珀化工曾引以为傲的“秀珀聚脲技术”前加上“立邦”两字。【微信公众号“九正涂料网”，关注有礼，扫码送百万商机!九正涂料网交流群： 92525666】

在收购秀珀化工的12天后，立邦便迅速拿下第二个目标——以“资产收购”形式收购德家朗骆驼旗下的欧龙漆(OPEL)品牌及品牌涵盖范围的产品技术及渠道。这笔收购于2014年1月15日完成。业内人士分析，立邦的这一收购行为意在补足其在家具木器漆领域的短板。

两起“雷厉风行”的收购案让人们领略到立邦重新燃起的“收购野心”。立邦全球网站在其成功竞拍下秀珀化工股权的新闻稿中表示，立时集团**近的收购行动，再加上此前在中国的发展基础，预计将有力帮助其在各个工业领域蓬勃扩张;其目标是在涂料领域成为一个拥有完整产品线的关键性综合型企业，以满足市场和消费者的需求。

而在今年6月接受媒体采访时，黄守金对这两起并购进行了评价，他指出，欧龙漆是木器漆涂料公司，在上海是非常**的品牌，这个并购对于立邦跟欧龙都是双赢;而并购秀珀化工使得立邦对市场细分与基础扎根做得更好。“密集的并购……是基于立邦长期的经营方向和公司策略。”黄守金如此定义上述两起收购案例。

尽管进入2014年以来立邦没有进行新的并购，但不容置疑的是立邦不会就此停步。“我们会用多元并购和合作作为整个立邦的并购策略和方向发展。”黄守金补充说，立邦的并购策略并不刻意追求全面控股，对于一些创始企业，立邦愿意通过多元化的并购与合作等，包括为被并购企业提供品牌运营与产品线拓展等全面支持的方式，实现共同发展。

收购只是立邦谋求产品体系的完整化、全方位拓展涂料事业群的其中一个措施，其更高的目标是建立起系统化的涂装体系和产品体系。“前不久，立邦成立了基材与辅材事业部、商装木器漆事业部等新部门，以此形成包括家装设计、施工服务、涂装体系在内的全面完整的产品与服务体系。”钟中林如此表示。

另据介绍，立邦还推广与外墙涂料配套的外墙外保温系统，建立了产品和涂装系统一体化的销售模式，整合所收购实体的资源，开辟了创新销售渠道。这一模式被认为难以复制。同时立邦也在推广自己的iColor网站平台，该平台作为连接家装公司、设计师和消费者之间桥梁，可以帮助消费者跟设计师之间服务需求的嫁接，立邦视之为涂装系统的一个组成部分。

“系统化的涂装体系和产品体系不但是增长的亮点，更重要的是让用户真正享受到立邦高品质的服务。”钟中林称。

“终极目标”

在完成了从渠道到产品线的一系列铺垫之后，立邦的品牌升级计划呼之欲出。对于仍普遍流行“渠道为王”理念的中国涂料行业，立邦已经迫不及待地“先行一步”，将目光投到对消费者的服务身上。

“消费者对涂料的需求开始由需要向想要转变，能否提供优质产品与更好的服务成为涂料品牌差异化竞争的关键。”钟中林如此阐述立邦向“全方位涂料服务商”转身的原因。在他看来，先进的技术和多元化的产品一直是涂料企业满足市场需求、保持竞争优势的关键因素，同时，消费者对于涂料产品本身以及涂装服务的需求也给涂料企业提出了更高的要求。

立邦开始聚焦消费者需求，跟钟中林的职业出身不无关系。在进入立邦之前，钟中林曾在康师傅控股公司工作了12年，历任天津顶益国际食品有限公司营业经理、行销协理，天津顶益国际有限公司总经理，以及康师傅方便食品事业群总经理等职位。

从快消行业转战工业消费品领域，钟中林依然希望能够将快消品的销售理念运用在立邦产品身上。“快消行业中，我很喜欢可口可乐这家公司，它将年轻、快乐的定位抓得很准。”钟中林称，这与立邦也有着异曲同工之处。

基于这样的背景，钟中林开始在立邦布局其战略，其中一个措施是实行“片区销售模式”。这在他刚刚加入立邦的2007年即开始着手打造的“片区”概念，通过划分区域负责人来落实销售和市场服务方面的责任，刷新立邦的销售模式。钟中林曾说：“在康师傅，我其实已经做过关于‘片区’管理的事情，有了这个成功的经验，我就不是瞎子摸着石头过河了。”

随着电商在中国的兴起，立邦也**先嗅到了商机，于2011年进入这一新兴市场领域。“片区销售模式”此时发挥了它的作用，使得立邦能够做到网购产品“送货上门”的服务。“我们跟网上商城做了一个销售的对接”，钟中林解释道：“虽然是我们通过网上商城接的单，但是**后会在‘片区’经销商那里实现送货。”

但无论是片区的模式还是网购的开展，钟中林的**终落脚点都在“服务消费者”上。他曾表示，“刚进入中国时我们的重点是让消费者认识我们、让立邦的产品在全国售卖;当这一主张已经不能适应中国的变化时，我们开始跟消费者互动;20年后的今天，我们觉得需要走到服务体系里来了。”

钟中林以为消费者服务为目的的战略布局也得到了母公司立时集团的支持。黄守金在接受媒体采访时如是表示：“我们更在意的是消费者、关心当地的人，他们怎么来看立邦品牌。”为此，在2009年出任立时集团CEO后，黄守金积极推行立邦中国的企业社会责任(CSR)项目，以建立和改善立邦在消费者心中的品牌形象。这与钟中林在销售层面的努力互为补充。

2014年，立邦中国正式宣布了它的品牌升级计划，终于解开了钟中林及黄守金共同主持下的战略布局的**终指向——“我们期望提供这样一种从购买涂料到呈现**终效果的‘一站式服务’。”

2012年的一篇报道曾这样结尾：“尽管立邦在产品形态上归属于工业消费品，但从立邦的行销推广策略上看，也许像卖快速消费品一样来卖涂料才是它的终极目标。”

更大的“靠山”

在中国之外，立邦涂料的两大幕后出资方——新加坡吴德南集团(立时集团的母公司)和日本涂料株式会社(简称“日涂”)——正在酝酿着一场针对合资事业的变革，或将成为立邦中国推行品牌升级计划的契机。

根据日涂公布的与吴德南集团签订的合同，日涂将提高在亚洲区域8家合资公司的出资比例至51%，从而实现子公司化管理。这8家合资公司包括位于新加坡和马来西亚的各2家，以及位于中国立邦涂料(香港)有限公司、广州立邦涂料有限公司、立邦涂料(中国)有限公司和立邦涂料(成都)有限公司。这些公司目前均在立时集团的管理之下，且日涂的出资比例不超过50%。

同时，吴德南集团将通过关联企业立时国际有限公司(简称“立时国际”。其跟立时集团存在关联，但无从属关系)以定向增发的方式增加在日涂的持股比例，从目前的超过14%增加到30%以上。目前立时国际已是日涂的**大股东，完成定向增发后其地位将更稳固。

不难发现吴德南集团跟日涂之间相当于进行了一次“交换”。一旦“交换”完成，加上日涂此前完成的对位于韩国、台湾、菲律宾和泰国的4家合资公司的“子公司化”，则意味着双方在亚洲区域合资的立邦事业的经营将由日涂主导。吴德南集团作为日涂的**大股东及合作伙伴，按照此前的做法或将不会直接参与日涂的经营管理。

可以预见的是，当日涂及吴德南集团的合同得到履行，双方合资的立邦事业各相关公司的经营业绩将被合并到日涂的财务报表当中，无疑大大增加日涂的实力。根据《亚太涂料》杂志公布的“2014年亚太地区TOP25涂料生产企业”排行榜，2013年立时集团的销售业绩为25.98亿美元，而日涂为25.01亿美元，分列第二和第三位。两者相加则超过50亿美元，将一举成为亚太地区**大的涂料生产企业;而在全球涂料企业排名中，日涂也将从目前的10名开外上升至第4位。

对于立邦品牌来说，好消息是其“靠山”将变得更加强大。然而，日涂更大的优势在于汽车涂料的生产与经营，在建筑涂料领域，其一直倚重立时集团管理下的立邦事业的贡献。因此，一旦其主导了立邦事业，是打破还是保持当前由立时集团管理合资事业的格局，或者是否会弱化立时集团的管理权力成为悬念。这一背景下，当前立邦中国确定的品牌升级计划是否会受到影响，无疑也多了一层不确定性。

但向前发展的目标是一致的。日涂社长酒井健二(Sakai Kenji)在2013财年期末报告书中指出，将在从2015年开始实施的中期经营计划中，以更多合资企业“子公司化”为契机，谋求实现亚洲事业更高的收益体制，并开始研究能够促使其亚洲事业更快发展的收购计划。这与立邦的品牌升级计划的路径与目标相符，将有助于立邦与即将到来的新“大当家”的融合。

2013年，立邦在中国的销售业绩突破了100亿元，为立时集团贡献了接近70%的业绩。或许正是这样的表现，让立时集团下定启动立邦品牌计划的决心，而日涂也更坚定地要将合资事业收归旗下。

立邦的“企图心”已经表露无疑。但前述中小型涂料企业的负责人心中的压力并没有得到缓解——“面对立邦在市场上的挤压，我们该怎么做?”

立邦已经吹响了将销售和服务下沉到终端消费者的号角，在中国涂料行业当前的环境下，难有企业拥有像立邦那样的品牌影响力积累，也就不可能复制这一模式。一旦立邦在消费者层面强化其品牌认知，必然反作用于渠道层面。

“立邦这样的巨头吃完上游吃下游，就和房地产商差不多，吃完银行吃消费者。这年头马太效应太厉害了。”某涂料企业人士如此感叹。【微信公众号“九正涂料网”，关注有礼，扫码送百万商机!九正涂料网交流群： 92525666】