深度谍报：立邦华润与众不同的团队战术

    正因为如此，大部分企业和销售人认为华润取得的成功是靠这些英雄式的人物获得的，那么，英雄们跳巢以后的情况怎么样呢？除郭嵬团队在立邦取得1687的部分成功以外，大部分人仍然难以突破过往成绩，而华润也并没有因为英雄们的离开而落幕，同样，在一批批英雄的离开之后，华润成功的建立了真正的职业经理人制度，并继续领军国内涂料行业。

    立邦也同样是英雄辈出的企业，在经历了2002年和2007年的两次大规模的人员出走事件后，今年同样持续增长，实事求是的讲，出走的曾经的英雄们也很难再有超越过往成就的机会了。

    很多企业渴望这样的英雄的到来，可是，英雄主义情结一旦释放，英雄们被关注的喜悦成为完全的自我，对英雄要求的全能型功能成了英雄的死穴。

    一句话，英雄需要合适的土壤。

    个人英雄主义赢在一时，土壤合适了，英雄是可以不断被造出来的。

    要英雄还是要团队？

    为什么花王和斑点狗不可以全面成功？为什么华润和立邦持续**？

    因为答案是：团队主义。

    英雄的不可复制性决定了这一切，而英雄主义的另一面就是骄横自大，山头主义！当成本增加的时候，英雄主义的自私和不合作态度直接影响到了毛利润的提升，小小企业，你能奈我何？

    英雄主义并非不重要，非但重要，而且不可或缺，然而，承认英雄的作用必须要**肯定团队的作用，英雄必须在团队的范围内帮助团队建立规则，英雄是团队的英雄，团队是英雄的团队，两者都要，才是好的企业标准。

    很多企业因为成本和其他原因，销售设置是以个人为单位的，销售支持基本等于订货和发货，团队建设成为一句空话，这样导致的后果就是要么诞生英雄，要么大家慢慢熊慢慢垮。

    而团队的服从、执行、复制能力正日益被人所看重，华润从2002年起对团队设置和经验复制方面做了很多工作，**好的几个区域都派了人手学习总结经验，然后迅速的推广到其他区域，保证了经验的增值，并以此为基础，开始建立真正的独立于经销商体系的办事机构，管理区域生意和品牌建设。

    立邦更是在进入中国就开始设计团队的目标，每年的AB类目标皆有团队建设的内容，对英雄的奖励也是建立在团队成功的基础上的。2007年，我们发现立邦在团队的建设方面又有新的举措，比如前面提到的“燃烧激情岁月，争霸涂料江湖”活动，这是一种在团队内提倡可控的英雄主义的做法，是一种立邦团队很少见的激励做法，当然，在这种口号下，实际的操作应该还要有物质或者奖金的激励才完整。

    我们知道，个人的荣誉至关重要，而团队的荣誉更能让合作成为可能，所以，在快速消费品行业，物流部门、生产技术部门、市场部门等与销售部门的互动，销售部门内部的互相支援细致入微亲密无间。

    我们可以想到的成功的涂料企业都是靠团队的协作成功的，团队主义至上的观念深入这些企业的人心，而真正懂得善用团队主义来发展的企业在招聘广告上可以看到端倪：要求团队协作素质。

    团队，一个个人成功的基石！

    当英雄主义在团队主义的舞台上跳舞的时候，团队就是英雄的团队，英雄因团队而自豪，团队也因英雄而喜悦！