重新昂起中国变压器企业的“**”

当2006年即将与我们作别时，特变电工沈阳变压器集团有限公司又一个收获时节如约而至。“截至目前，特变电工沈阳变压器集团有限公司已基本完成全年订单，产销额在去年10亿元的基础上翻一番。至此，公司已连续三年实现产销翻番。特变电工沈变员工为此颇感兴奋。

　　从三年前的“负债累累”到“连续三年实现产销翻番”的跨越，沈变人为自己的选择感到庆幸，也找到了作为沈变人曾经拥有的自豪。

　　“是全新的体制和运行机制把沈变推到了更高的层面。”特变电工沈阳变压器集团有限公司常务副总经理王昌绪对此颇有感慨。

　　转制对沈变意味着重新崛起

　　面对着特变电工沈变今天丰厚的收获，老工人张立安感到久违的喜悦与自豪，他从心理上认同了转制对于企业的意义。事实已经证明，企业转制对沈变意味着曾经是中国变压器企业**地位的重新占有。目前，沈变特大型变压器产量已占到全国总产量的30％以上，去年沈变主导产品变压器的产销就达到了10亿元，今年产销额翻番已是事实。

　　而几年前的张立安却是另外一种感受。有着浓重国企情结的张立安，常常琢磨着，“有着‘中国变压器制造业之父’美誉的沈阳变压器有限责任公司，怎么就被一个街办出身的民营企业给收购了呢？”尤其是看到在“沈阳变压器集团有限公司”前面加上“特变电工”四个字时，张立安心里就感到有些发堵。

　　但当他面对特变电工沈变三年来产值连年翻番、利润持续上升，尤其是自己收入翻一番的事实，他无论是从心理上，还是从情感上都接受了这个事实，“人家之所以能收购我们，凭的就是适应市场经济的体制和机制，确实有一套比我们好得多的管理办法，不服不行啊！”

　　今年46岁的张立安在沈变工作了23年，干过质检、生产部长等20多个岗位，他与沈变一同经历了从辉煌走向衰落，又从衰落走向新生的整个过程。

　　在规模、技术、生产能力上一直居国内同行领军地位的沈阳变压器有限责任公司，拥有雄厚的技术实力和人才资源，进入上世纪90年代，当沈变步入竞争性行业后，便表现出观念、运行机制上的种种不适应，企业开始走下坡路，1997年，沈变做出了有史以来**份亏损的财务报表，到2003年，企业年亏损额已高达1．1亿元，企业债台高筑，经营陷入困境。

　　沈变不得不寻找新的出路。

　　2003年底，由新疆特变电工股份有限公司联合战略投资者出资4．4亿元，购买沈阳变压器有限责任公司核心资产及核心业务，控股52．2％，成立新公司———特变电工沈阳变压器集团有限公司。重组后的特变电工沈变，在产权上形成了三家股东共同投资的结构模式，改变了过去股权结构单一模式，形成了股东压力与经营者动力并存的公司治理结构。

　　“特变电工所带来的不仅是大量资金，更重要的是他们带来了适应市场经济全新的机制。”在沈变工作了36年的王昌绪这样评价。

　　新机制下的特变电工沈变按照“大集团经营，小单位核算原则”，推行了模拟市场的项目公司管理模式。

　　将原有的车间按不同产品电压等级等要素进行划分，成立了六个项目公司。作为虚拟的利润中心，项目公司负责人推行年薪制，拥有独立的薪资分配和人事聘用权，以激励其建立严格有效的考核激励体系。

　　在具体运作中，项目公司通过模拟内部财务管理系统向营销公司支付营销费用，同时，项目公司获得10％的首付款，并计入模拟内部财务管理系统。项目公司获得订单后，将向公司采购部购买相应的原材料，双方签订供货合同，价格及供应方式由双方协商确定。

　　项目公司通过模拟内部财务管理系统，向采购部支付原材料货款，取得原材料。成品项目公司通过模拟内部财务管理系统，向配套公司支付加工费，以取得所需配套件。成品项目公司将零配件进行组装，完成产品的生产和试验测试后再向营销公司交货……这种模拟市场运作机制在鞭策项目公司完成利润指标的同时，推动了企业管理的科学化、规范化与精细化，锁定了目标利润，促进了企业效益的不断提升。

　　每名员工都成为指标的分解者

　　“如果没有全新的运行机制，今天的特变电工沈变是根本不会实现这么大的跨越的。”王昌绪将“连续三年实现产销翻番”的缘由归结于此。

　　重组后的沈变做的**件事就是重新整合内部资源，实行全新的运行机制。

　　重组后，特变电工实施集团化经营思路。由于沈变一直处于国内同行业领军地位，特变电工将其原有的三个变压器厂与沈变进行资源技术整合，将其他三个变压器厂的技术、营销、采购等主要业务放到沈变，突出沈变在产业中的中心地位。整合后，四个变压器厂统一技术设计、统一采购、统一协调销售，充分发挥了规模优势，极大地提高了企业的核心竞争力。

　　特变电工沈变成立后，结合企业实际，推行了企业管理创新，制定了相关的业务流程与管理制度。这种管理创新包括：企业精简机构、减少管理层次，对职能相近、业务量少的部门进行撤并，并将降低成本费用的总体指标落实到公司经营者身上。然后再将指标具体分解到各单位及每名员工的身上，对费用指标完成情况进行逐项论证并与员工工资挂钩。用工人的话讲就是“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”。王昌绪对此的解释是：使每名员工都成为指标的分解者与利润的主动实现者。

　　作为管理信息部部长的郑志兵对此有着深刻的感受。沈变转制前，郑志兵是经营发展部部长，该部负责企业的综合计划和企业管理，企业综合计划和企业管理各有20多人，“那是相当庞大的一个队伍”，郑志兵回忆说。转制后，原来的经营发展部改为管理信息部，职责范围在原来综合计划和企业管理的基础上，增加了人力资源、质量管理、法律事务等职责，但人员却缩减到11人。人员减少了，职责增多了，很明显，人均工作量增加了。

　　有什么样的机制就有什么样的用人原则。转制后的企业实行了量化、动态的用人机制，通过“赛马”使人才脱颖而出。公司明确提出是不是人才由市场定，不论身份、性别、职称、年龄，只要适应岗位需要，能为企业创造价值，企业就认定其为人才。

　　在沈变工作了几十年的张立安**次听到这样的人才观。张立安开始审视自己的价值，“我就是通过竞聘，走上了能源动力公司后勤管理部的岗位。”张立安很坦率。

　　而郑志兵感受**深刻的还是全新的机制带来的压力。郑志兵告诉记者，他每年年初或年末，都要重新进行选岗竞聘，在竞聘会上，需要汇报自己在这一年所做的工作及下一年的工作目标。“这种‘赛马’的用人机制给每个人一个可升降的平台，这对每个人是平等的。”郑志兵这样评价。

　　在合理划分岗级的基础上，公司推行了动态的薪资体系，实行岗级管理，岗变薪变，一切以对企业贡献的大小来量化，谁的贡献**大，谁就能得到**多的回报。

　　据了解，公司的薪资由岗效薪资制、计件薪资制、产值提成制、年薪制、股权激励等多种形式构成。“现在公司的技术人员，**高薪资可以达到五位数，这在原来是根本不可能实现的。薪资从财务角度讲是支出，但从经营角度上讲就是投资。”王昌绪这样评价现有的分配机制。

　　“这种薪资体系避免了体力劳动与脑力劳动不分、简单劳动与复杂劳动不分、高级管理工作与一般管理工作不分、责任大的工作与责任小的工作不分等现象的出现，**大限度地发掘了员工的潜能，充分激发了员工的积极性。”王昌绪介绍说，重组前，公司年产量2200万千伏安，现在的产量为4000多万千伏安，而工人总量并没有增加。

　　张立安说得更直率，“原来一个车间的工人不到300人，但领导就有30个，而现在一个车间就一个主任，而且主任的职责比以前多很多。说白了，领导也是干活的。”

　　精细化管理给企业以无限生机

　　企业转制后，所有员工都和郑志兵一样，感受到了从未有过的“压力”，而这种压力来自企业管理的规范与精细化。规范与精细化的管理使企业焕发无限生机。

　　有一件事让郑志兵深刻认识到企业管理的内涵。去年，沈变的一个车间向另一个车间运送硅钢片，在运送过程中，由于覆盖在硅钢片上面的塑料布被风刮掉了，他们立即将刮掉的塑料布重新盖上。即使这样，这件事情的处理结果是沈变所有老员工没有预料到的：因为这一事故将使硅钢片的清洁度受到一定程度的影响，从班长到主任到制造部长全部降级使用。

　　郑志兵作为老企业的管理人员，深有感触：原来企业对硅钢片的清洁度没有明确限定，即使有要求，出现这样的问题，也不会有这样强的执行力。

　　企业转制后，很多人认为企业体制、机制变革了，管理水平自然而然也就提高了。企业经营者特别强调，企业机制转换后必须辅之以现代化的精细化管理，才能使企业在提高抗风险能力的同时，实现企业全方位的快速发展。

　　记者在采访中了解到，**，企业从加强基础管理入手，增强企业的抗风险能力。为此，他们严格控制预算，降低了各项管理费用。他们从各种费用的预算管理入手，大幅度压缩非生产性费用，杜绝计划外支出，并重新修订了费用报销审批流程以及预算开支审批流程管理办法，指定专人负责相关业务部门的预算审核工作，各个部门在审批资金时必须先经过预算审批员的审核后，再经相关领导审批开支。

　　同时，加强生产组织管理，在提高生产效率的同时降低了存货。在变压器产品订单已经基本确定的前提下，公司的生产计划编制紧密结合设计、采购周期及企业生产能力，并根据各个工序的生产周期进行倒排产，以提高各个环节的衔接程度，这样就消除了应收账款居高不下，存货大量积压的被动局面；加强产品质量管控，降低了质量成本。

　　强化营销管理，是控制市场风险的有效手段。为了控制原材料价格变动造成的经营风险，他们积极采取调整产品价格、提前回收货款、降低产品配置等措施，取得了显著成效。公司根据原材料价格的变化建立了“一单一核算”的投标报价体系，要求加大预付款、发货前付款比例，同时严把发货关，加大现款现货销售，从而有效缓解了公司资金压力。

　　加大国际市场开拓力度，通过市场的多元化化解了经营风险。他们不断加大国际市场营销网络建设，先后同美国、加拿大、墨西哥、俄罗斯等20多个国家建立了合作关系，并已成为GE公司的合格供货方，拥有了商务部授权的对外经济合作经营资格，这样就通过市场的多元化化解了单一市场造成的经营风险。

　　自主创新赢得更广阔的发展空间

　　“在企业未来的发展中，公司将以变压器研发制造为**，不断向上下游产业延伸，提升成套工程设计和施工能力，计划到2010年变压器和成套工程产销达到100亿元，成为具有国际竞争力的输变电产业集团。”张立安看到眼前的事实，已丝毫不怀疑这个目标实现的可能性。

　　近年来，原材料的大幅度涨价且居高不下，严重侵蚀了变压器行业的利润，中低端市场的相对产能过剩，又使得价格战成为企业竞争的惯用手段。“通过技术创新实现产品结构的调整，这才是扭转局面、促进发展的根本办法。”企业经营者提出以国家重点项目为依托，加速产品结构调整步伐。通过大力发展“高、新、特”产品，控制经营风险。他们始终站在行业自主创新的前沿，并通过自主创新的高附加值产品使企业获得了超额利润，赢得了更为广阔的发展空间。企业成功转制以来，沈变坚持用先进技术改造传统产业，全面完成了世界**水平的技术改造。同时，注重引进技术的消化、吸收与自主创新相结合，先后开发生产了三峡84万发电机主变压器、出口美国53．3万国产**大容量单相自耦变压器、贵广二回工程用±500千伏直流换流变压器等一批具有自主知识产权的超高压大容量新产品。

　　谈起不久前沈变自主研制成功的可调式并联电抗器，王昌绪特别兴奋。据介绍，原来我国所使用的可调式并联电抗器完全依靠进口，国外对该产品实行价格垄断，每台可调式并联电抗器的售价大约在6000万到8000万美元之间。而沈变可调式并联电抗器的研制成功不仅打破了国外对该产品的垄断，同时产品的价格也大大降低，仅为3600万美元。日前，该产品正式通过国家有关部门验收，它的试验成功标志着特变电工沈变的产品领域不断扩展。

　　转制后的几年里，沈变的新产品、新技术的研发成果是以前所无法实现的，而且产品档次实现了跨越式提高。仅以今年为例，就完成了直流换流变压器、并联电抗器、可调式电抗器、干式电抗器、100万伏变压器、互感器的研制开发。

　　“原来企业在开发新产品时，受到多种因素的制约，而现在就变得很简单了，这种产品只要是国家经济社会发展所需要，能使企业获得高额利润，企业就会全力以赴加快研发。”王昌绪不得不承认，“而正是这种科学有效的管理机制，为企业自主创新提供了重要平台，缩短了新产品的研发周期。”

　　记者在采访中了解到，可调式并联电抗器研制成功后，需要做出1∶1的成品，公司按照项目需要立即投入1800万元。很快，可调式并联电抗器的成品出炉。“这是国企时期的沈变无法做到的。”王昌绪直言。

　　在技术创新方面，特变电工沈变以国家重点工程、重点项目为依托，不断开发新产品，其中70％以上的成品已应用到国内外重点工程及标志性项目上；自主研发出口美国的900MVA自耦有载调压变压器，开创了中国特大容量变压器向世界发达国家出口的先河。目前，企业已初步建立了一整套世界先进水平的特高压产品开发、设计和验证体系，公司共拥有自主知识产权的核心专利技术361项，在大型水电、火电站用超高压产品、直流换流变产品及750KV特高压电抗器研制方面处于世界**地位。

　　不久前，美国IEEE电力变压器组委会主席汤姆斯来到沈变考察中国变压器企业及产品现状，当他走进沈变，整洁的厂区、林立的厂房及具有国际**水准的生产设备着实使他惊诧，尤其是当他看到沈变自主研发的产品时，他开始重新审视中国变压器企业的水平。

　　此前，沈变生产的90万千伏安、533万千伏安变压器已经在美国并网运行。今年3月，沈变又将4台230千伏并联电抗器批量发往美国，这是中国企业首次把自主研发的该类产品出口到西方国家，这意味着沈变的产品已经敲开了发达国家高尖端变压器市场的大门。

　　张立安现在终于想明白了这样一件事：沈变的“身份”已经不是**重要的，**重要的是沈变要真正成为中国变压器行业的“**”。