华山论剑之照明经销商之**“痛”

编者按：2005年是照明**为难忘的一年。在雷士、千丽等行业领头羊的带领下，澳克士、吉豪、飞利浦照明、浙江阳光、曼科电工等品牌也开始试水运营中心。照明行业拉开了销售渠道变革的序幕、销售渠道变革更加快了照明行业的洗牌速度。运营中心对于今天来说那不再是个新话题了、因为那已经成为过去：经历渠道风暴后也有欢笑的、也有痛苦的……鲜花与泪水同在！做为照明人我们对经历这场“渠道变革”的经销商进行了一番调研。　　·案例一（诚信痛）　上饶的徐经理是照明行业的优秀经销商。在“黑太阳照明”刚刚上市的时候、当时只有该公司的门槛**高：　1、店内要有足够的专卖展示区；　2、也不能在店里经营其他同类产品；　 3、要先打款到工厂总部再发货。按当时环境来说是很难有人接受的、徐经理以独到的远见和魄力他做了上饶的代理商。　 当时很多同行都取笑他，就是因为他敢于吃螃蟹、**终他在“黑太阳照明”挣到了人生的**桶金。2003年起“黑太阳照明”产品由于品质的过硬、独特的专卖展示和前卫的营理念：在市场上其销量直线上升！每一年的“黑太阳照明”全国经销商大会上徐经理是每次都能登台谈感受的经销商。随着“黑太阳照明”品牌影响力不断提高、其销量更是突飞猛进，2004年就徐经理上饶这一地方年销售额就超过千万元了。在2004年的经销大会上徐经理又是一颗耀眼的明星！　2005年照明行业迎来了**次渠道大变革：“黑太阳照明”公司率先在行业推出“雪花行动”、在全国设立运营中心！徐经理也是敢为人先在4月份就签下了“黑太阳照明”上饶运营中心！投入大量的人力、财力，干得非常有信心，可谓是前途一片光明。可是天有不测风云：同年8月1号、“黑太阳照明”总部强行取销了徐经理的上饶运营中心，把“上饶运营中心”的业务划分给了“南昌运营中心了”！这个突然事件给徐经理带来了巨大的损失：当时库房里积压了几百万的货（因为是“黑太阳照明”产品线长必须要投入200--300万才有资格做运营中心的）。在万般无耐之徐经理拿起了法律武器来捍卫自己的权利！把“黑太阳照明”告上了法庭……　通过徐先生的案例**让我震惊的是两个字：“诚信”即上游厂家的诚信。经过我们深入一线的采访发现：经销商心里**大的痛是“诚信问题”。主要表现在以下几点上：　 A：厂家售后服务体系不完善、（特别是出现部门与部门协调不好、部门沟通协调问题、出了问题不知主要找谁？）B：零配件的供应问题！（有些厂家就基本没有这个服务）C：发货和生产周期（拖、不及时）。D：售后的承若问题：（退换、货不到位）E：厂家对产品和价格的信息反馈与沟通问题！（部分产品降价了、并不及告知经销商）F：品质的诚信问题。G：区域市场支持政策问题（不兑现如广告、促销等）。H ：区域市场授权与保护和市场的监管问题！（价格体系的混乱“没利润”做品牌经销商反映）I：现有的照明行业**品牌、只是具备**度、可是品牌诚信度不高（一直都是关注**度的建设、却没有对企业诚信度进行过反思、）J：区域市场操作的可行性和目标！（目前大部分厂家贪图眼前利益、借现有自身品牌的优势：盲目、估量、定量、结果后期配套没跟上！也造成经销商抱怨很大、出现单赢现象！）　注：在通过实践的调研、验证结果是：做低档品牌的经销商主要反映的是：A、B、C、D四类问题、做中档品牌的经销商主要反映的是：E 、F、 G：三类问题做高档品牌类经销商主要反映的是：H、L两类问题！由于上游厂家没有充分地认识到诚信经营！造成了目前厂商之间的矛盾进一步激化！所以诚信是经销商心里**大的“痛”！　·案例二（管理痛）　照明行业十几年的发展历程、可谓是经历了风风雨雨、大浪淘沙。能留下来的商户是**有深刻体会的，那么这些经销商现在又有什么要说的呢？说到这个话题我们不得不提北京的王总：王总是浙江人：他是北京**早做光源类产品的批发商之一！当时在北京做光源的批发商也有很多、竞争同样很激烈。当时他店里的店员全都是自己的直系亲戚、大家干的很齐心也很卖力！在王总和店员的不断努力下店内也积累了很多老客户、生意是稳步上升。。。。。！可是王总又是个很不容易满足现状的人；在一次偶然机会与国内照明巨头“占村照明”携手合作、共同开发北京市场！当时“占村照明”在北京还有一个经销商，有道是：有竞争就更有机会吧！在王总的努力运营下：该照明品牌在北京的销量是直线上升。在2004年王总获得了“占村照明”奖励的奥迪轿车！由于产品销量的不断上升、王总的库房由原来的百来平米、已经到了现在的1万多平方米、人员由以前的几个人增加到现在的40多人。2005年王总的经营模式又发生了改变：由以前的渠道批发业务又增加了工程项目部！同时在北京的周边大城市也设立了分公司！可是当队伍不断壮大时！王总自己感受到有一种无形的压力：因为以前店里十个人干活，每件事都是可以都去过问的。可是现在队伍这么大了就一人问一句都要半天了！可能是自身学历原因、对于目前公司的管理还是采用以前的家族经验式管理。所以造成效率不是很低，但企业要发展必须要提高管理效益呀！王总从来没有想到会在管理上让他这么头痛！百思不解。。。。。。　目前严重制约照明经销商自身发展的瓶颈（即管理问题）：主要表现在以下几点：目前市场上经销商整体文化水平不高、严重受到了学历、能力、观念等自身方面的制约。普遍没有专业管理人才和系统方案、所以造成效率低！营销意识不强、也没有过团队的管理经验。现在经销商都是家族的管理模式、没动力、根本不谈执行力、在管理上目前都是流行“老一套经验管理”（三板斧）。 如何能提高员工对企业的归属感、责任感、荣誉感、（尽心尽力）资源系统合理分配和整合问题（有效力）分析：1：经销商在发展的同时往往过多地去关心产品和利益；却忽略了对自身团队“管理”、如今照明行业变革不断；经销商**能够突破自身发展的瓶颈的还是“管理二字”没有科学的管理方法、那么投入与产出不平衡、也达不到预期效果！3：迷茫不知利润从哪里出？所以“管理”也是目前经销商目前面临**大的“痛”！ 注：在通过实践的调研、验证结果是：目前照明行业经销商对自身管理的问题非常关心：做低档品牌的经销商主要是：普遍承认A 、E造成效率低、有改变经营管理的模式的意向！ 做中档品牌的经销商主要是：普遍承认A：B ：D： E：问题目前正在摸索阶段！做高档品牌类经销商主要是：A：B：C：D：E：问题、目前对管理问题正着手抓、并也有部分经销商已经引进高级管理人才了、但还在尝试！　总结　照明工程师社区学术交流中心 -- 照明工程师的网上家园　　　经过这段时间的调研感受很深；目前照明行业正处于高速的发展期；由于营销时代的到来、渠道新生模式及理念不断地变革！传统保守的经销商面临着巨大的考验；但整体来说目前行业的经销商质量也不断在提高、也形成良好势头！　根据调研分析、对三类经销商情况总结如下：A：做高档品牌类产品的经销商：目前随着品牌**度的不断提升、而本身的利润和资本也不断壮大、现在**大的瓶颈就是“管理问题”、因为要提升自己的队伍的整体管理水平才能跟得上自己所代理品牌的发展步伐、否则就被淘汰；（特别关注学习）B：做低档产品类的经销商：主要的“痛处”是对上游厂家的诚信问题了；因为现在照明行业产品同质化严重、做低档类产品的经销商是靠“销量”来获利的、可谓是微利。要是上游厂家在品质和售后服务没做到位的话、那损失就更大了；所以这类经销商对“诚信”的关心尤为重要、感触很深！对于“管理方面”问题倒是有这个意识、但不是太关注！C：做中高档类产品的经销商：主要是“诚信”和“管理”两者都要关注、因为他们所代理的产品的定位在中间层、上要受到行业**品牌产品的冲击、下要受到低档类产品的价格威胁、所以不但要关心上游厂家的支持“诚信问题”、还要时时关心“自身发展问题”。其主要核心是：如何从产品中获取**大的利润！来增强自己的实力！　 点评　照明工程师社区学术交流中心 -- 照明工程师的网上家园　　　一：中小型类（中低档类型）经销商：目前对代理品牌产品的意识不是很强、其主要原因有1：现有经销商对现有的品牌的诚信度不是很高2：没有具备去作品牌的长远规划（即没有想得那么远）3：目前行业信息方面存在着误导：近两年在灯具行业普遍流行做“品牌”这一口号，某些企业只要做了本VI手册就认为自己就是“品牌”了、还有些企业只做了几次媒体广告或组建了一只支够人数的销售队伍也称自己是“品牌”了！现在与以上几类企业合做过的中小型经销商都深受其害、后悔莫及！有谈虎色变的感觉。　 附：现在中小型经销商的目前不是在关心做品牌了。而关心重点是在产品方面、特别关心产品的性价比，已经失去做品牌的信心了！<照明工程师社区学术交流中心 -- 照明工程师的网上家园　　　二：实力强（高档类型）经销商：对代理品牌产品的需求非常迫切、其主要原因有：1：这类经销商从业时间较长有丰富的从业经验，见证了行业的风风雨雨。2：这类经销商都有独到的眼光、远见及魄力：3：曾经代理过的某行业**品牌从中消化了很多前沿经营理念！4：曾经在代理**品牌时也积累了资本获得了相应的回报！　4：传统渠道网络比较健全、下游终端网点、擅长做渠道并积累了丰富的经验！　 附：这类经销商是把住了照明市场的“脉象”、并“敢为人先”也积累了丰富的资本。品牌意识很强、积累了操作品牌产品的经验，现在也在寻找有市场潜力和前景的新品牌、共同合作、**终与新品牌一起携手把渠道网络深耕细作。。。。。。　总之：当前照明行业的经销商**“痛”的是：上游厂家的诚信痛和自身的管理痛！这两个现实状况严重制约了经销商的对品牌投入信心及自身发展！所以当前照明经销商迫切希望照明出现“超人”！只有行业的“超人”出现才能彻底治好目前经销商的**“痛”了！照明行业迫切需要“超人”来刷洗、净化。。。。。。。。行业呼唤超人！呼唤超人团队！呼唤超人品牌。。。。。。。